Mesurer la performance en négociation, pas seulement les résultats

Les achats sont étonnamment bons pour mesurer les résultats des négociations et étonnamment mauvais pour mesurer la négociation elle-même. L'économie est enregistrée, le prix final comparé à une base de référence, les conditions consignées, et de ces chiffres la fonction tire des conclusions sur la qualité de la prestation de ses collaborateurs. Cela paraît rigoureux, parce qu'il y a des chiffres en jeu, mais cela confond en silence deux choses différentes. Le résultat d'une négociation et la qualité de la négociation qui l'a produit sont liés, mais ne sont pas la même chose, et juger le second au seul vu du premier amène une équipe à tirer les mauvaises leçons.

Le problème est que les résultats sont bruités. Un acheteur peut négocier admirablement et obtenir tout de même un mauvais prix parce que le marché a tourné contre lui, que le fournisseur n'avait réellement aucune marge, ou que l'entreprise a sapé son rapport de force en s'engageant avant qu'il n'entre. Un autre acheteur peut mener une négociation maladroite et afficher tout de même une forte économie parce que la base de référence était gonflée, le fournisseur aux abois, ou le calendrier simplement en sa faveur. Le résultat reflète la négociation, mais il reflète aussi une douzaine de forces que le négociateur ne maîtrisait pas, et un chiffre unique ne peut pas dire laquelle était laquelle.

Les résultats sont décalés et cachent la leçon

Au-delà du bruit, les résultats sont lents. Le résultat complet d'une négociation ne devient souvent clair que des mois plus tard, à mesure que l'affaire se déroule, que les volumes se matérialisent ou non, et que la relation tient ou s'effiloche. Le temps que le résultat soit lisible, la conversation qui l'a produit est terminée depuis longtemps, les détails se sont estompés, et il reste peu de chose dont apprendre avec précision. Une équipe qui attend les résultats pour juger sa négociation étudie toujours quelque chose de trop ancien et de trop flou pour s'en améliorer. Le retour arrive bien après le comportement qui l'a mérité, ce qui est l'inverse de la manière dont se bâtit une compétence.

C'est pourquoi mesurer les seuls résultats apprend si peu. Cela vous dit si une affaire a bien abouti, ce qui compte pour l'entreprise, mais pas pourquoi, ce qui compte pour le négociateur. Une économie ne dit pas si l'acheteur a ancré le premier ou laissé le fournisseur fixer la fourchette, s'il a tenu le silence ou s'est précipité pour le combler, s'il a cédé parce que le mouvement était choisi ou parce que la pièce est devenue inconfortable. Ce sont les choses sur lesquelles une personne peut réellement travailler, et dans le résultat elles sont invisibles.

À quoi ressemble la performance quand on observe la conversation

Une image plus utile vient du fait de regarder la négociation telle qu'elle se déroule plutôt que seulement ce qu'elle a produit. Il existe des comportements observables qui tendent à marquer une bonne négociation quel que soit le sort d'une affaire donnée. L'acheteur a-t-il laissé l'autre partie faire le premier mouvement de fond, ou a-t-il livré sa position tôt ? Quand la pression est montée, a-t-il tenu sa structure ou l'a-t-il abandonnée ? Quand le silence s'est étiré, qui l'a comblé ? Quand une concession a été faite, est-elle venue en échange de quelque chose, ou seulement pour soulager l'inconfort du moment ? Ce sont des indicateurs avancés de compétence, visibles dans la conduite de la conversation, et bien plus diagnostiques que le chiffre final.

L'intérêt d'observer cela, c'est que c'est accompagnable d'une manière que les résultats ne sont pas. Vous ne pouvez pas dire à quelqu'un de produire une meilleure économie, car une trop grande part échappe à ses mains. Vous pouvez lui dire, précisément, qu'il a tendance à céder dans les secondes qui suivent une réplique dure, ou qu'il laisse systématiquement le fournisseur ancrer, et c'est quelque chose qu'il peut travailler et changer. Mesurer la performance à ce niveau transforme la négociation d'un résultat espéré en un ensemble de comportements que l'on peut réellement développer, et c'est le seul type de mesure qui rend une équipe meilleure avec le temps.

De la mesure à l'amélioration

Si cela a toujours été difficile, c'est qu'observer la conversation à grande échelle est compliqué. Les résultats sont faciles à consigner parce qu'ils sont déjà écrits. Les comportements doivent être observés, et observer chaque négociateur dans chaque conversation importante n'est pas réaliste dans le cours du travail normal. Alors la fonction mesure ce qui est facile, le résultat, et se dit qu'elle mesure la performance, alors qu'elle ne mesure en réalité que le temps qu'il faisait pendant la négociation.

Combler cet écart, c'est créer des cadres où les comportements peuvent réellement être vus et travaillés, à l'écart des affaires en direct où les enjeux rendent l'expérimentation coûteuse. C'est une partie de ce qu'apporte la pratique. Voice2Evolve permet aux équipes achats de répéter de vraies négociations face à un fournisseur qui résiste, et ce faisant rend visibles les indicateurs avancés, comment l'acheteur ancre, tient la pression, use du silence et échange des concessions, dans un lieu où ces comportements peuvent être examinés et améliorés sans qu'une vraie affaire en dépende. Les résultats compteront toujours pour l'entreprise. Mais une équipe qui apprend à mesurer la négociation, et pas seulement le résultat, est celle qui devient régulièrement meilleure à produire les résultats au départ.