Cuando el negocio ya le prometió el contrato al proveedor

El escenario es familiar para cualquiera que lleve más de unos años en compras. Un proveedor llega a la negociación ya sabiendo, porque el responsable de la unidad de negocio se lo dijo en una reunión el mes pasado, que es la opción preferida. El proceso formal sigue en marcha, las otras ofertas siguen evaluándose y compras se supone que todavía está llevando a cabo una revisión competitiva, pero uno de los lados de la mesa ya sabe cómo termina esto. La negociación que sigue no es realmente una negociación. Es una confirmación de precio, y el precio que se confirma es el que el proveedor ha fijado a partir de su valoración de cuánto le necesita el negocio. Esta situación le cuesta a las funciones de compras cantidades enormes de dinero y es casi completamente estructural. El responsable de la unidad de negocio que le dijo al proveedor que era el preferido no actuaba con mala fe. Estaba siendo orientado a la relación, entusiasta con una solución que resuelve su problema e inconsciente del coste comercial de lo que dijo. El proveedor, que ha vivido esto muchas veces, era plenamente consciente.

Lo que el proveedor hace con esa información

Un proveedor que sabe que es el preferido antes de que comience la negociación comercial fija su precio de manera distinta. Ha eliminado de su cálculo el riesgo de perder el negocio, lo que significa que el precio que necesita ofrecer no es el precio que gana una evaluación competitiva. Es el precio que le parece defendible al interlocutor que ya está comprometido, y ese número está típicamente muy por encima de lo que habría producido un proceso genuinamente competitivo. También desarrolla la conversación comercial de manera diferente. Los cuestionamientos al precio se responden con referencias a la relación y a la idoneidad de la solución en lugar de con justificaciones de coste, porque la apelación al patrocinador del negocio es más eficaz que comprometerse con el argumento comercial. Un comprador que escala el desafío comercial probablemente descubrirá que el responsable de negocio resuelve el impasse confirmando su preferencia y pidiendo a compras que proceda. La negociación ha sido superada en el flanco antes de que comenzara.

Dónde se produce realmente el daño

El error no suele estar en la negociación en sí sino en la secuencia de eventos que la precede. Una unidad de negocio que ha realizado una revisión de mercado, ha tenido demostraciones y ha formado una visión sólida antes de que se involucre compras ya ha establecido las condiciones para un mal resultado comercial. Involucrar a compras más pronto —en el momento en que se están definiendo los requisitos en lugar de después de que se haya seleccionado informalmente a un proveedor— preserva la dinámica competitiva que produce mejores precios. No es una cuestión de la autoridad de compras en el proceso. Es una cuestión de en qué momento el apalancamiento comercial sigue disponible. Una vez que un responsable de unidad de negocio ha comunicado, directa o implícitamente, que un proveedor concreto es el socio preferido, la tensión que proporciona el sourcing competitivo ha desaparecido. Añadir la participación de compras después de ese punto no la restaura. El RFP que va a un proveedor que ya sabe que ha ganado es una formalidad con consecuencias comerciales.

Gestionar la situación cuando llegas tarde

Cuando compras llega después de que la preferencia ya se ha comunicado, la respuesta más eficaz no es anular la decisión del negocio sino estrechar su alcance. Confirmar al proveedor para el alcance inicial reservando una revisión de condiciones, volumen y trabajo futuro mantiene un hilo de apalancamiento comercial que una confirmación total elimina. Ejecutar un proceso competitivo sobre requisitos adyacentes o futuros, aunque el actual esté efectivamente decidido, le dice al proveedor que la relación global no es tan segura como el patrocinador del negocio dio a entender. La conversación con el patrocinador interno es igualmente importante y a menudo se evita. Explicar lo que costó comercialmente la comunicación de la preferencia, en términos específicos y concretos en lugar de en generalidades sobre el proceso, tiende a ser más efectivo que afirmar la importancia de seguir el procedimiento de compras. Voice2Evolve permite a los equipos practicar esta configuración específica —la conversación comercial con un proveedor que sabe que es el preferido y está fijando el precio en consecuencia— para que el comprador pueda mantener una posición comercial significativa incluso cuando la sala ya estaba inclinada antes de que llegara.

Punto clave

• Involucra a compras en la fase de definición de requisitos, antes de que la unidad de negocio haya formado una preferencia informal.
• Cuando llegues tarde, limita el alcance inicial del proveedor favorito y reserva volúmenes y condiciones futuras para una revisión competitiva separada.
• Lanza procesos competitivos sobre requisitos adyacentes aunque el acuerdo actual esté efectivamente decidido, para señalar que la relación global no está garantizada.
• Explica al patrocinador interno, con datos concretos, el coste comercial de haber comunicado la preferencia antes de tiempo.