Ce que créer de la valeur aux achats signifie vraiment

Toute direction achats a entendu l'injonction. Elle figure sur le slide de stratégie, dans la mission de la fonction, dans les objectifs que le directeur des achats présente au conseil. Progresser sur la courbe de valeur. Devenir un partenaire stratégique du business. Ne plus être le département qui marchande les prix, mais celui qui génère un avantage concurrentiel. Le message est omniprésent, et il est juste. Ce qu'on ne fournit presque jamais en même temps, c'est une réponse concrète à la question qui suit : comment faire, précisément, un mardi ordinaire ? Cet article ouvre une série qui tente d'y répondre honnêtement, et la réponse honnête commence par un constat inconfortable sur l'endroit où la création de valeur se joue réellement.

Le constat est le suivant : la plupart des directions achats ne manquent pas d'idées de valeur. Demandez à n'importe quel category manager expérimenté où se situent les vraies opportunités dans son périmètre, et vous obtiendrez une liste précise en quelques minutes : le fournisseur dont le plan d'innovation n'a jamais été exploité par le business, le besoin en fonds de roulement (BFR) immobilisé dans des conditions de paiement que personne n'a réexaminées, le cahier des charges qui pourrait être ouvert, la demande qui pourrait être influencée, le risque qui s'accumule silencieusement dans une dépendance à source unique. Les idées existent. Ce qui manque, presque toujours, ce n'est pas l'idée : c'est la conversation qui permettrait de la transformer en résultat concret. La création de valeur est bloquée au niveau de l'exécution, et l'exécution aux achats passe essentiellement par des conversations, avec les fournisseurs et, plus encore, avec les parties prenantes internes.

La valeur dépasse les économies, et c'est la partie facile

Il vaut la peine de préciser ce que recouvre vraiment la valeur, car le réflexe économies-seulement est bien réel et réduit durablement le champ des possibles. La baisse du prix unitaire est la forme de valeur achats la plus visible et souvent la moins durable. Le coût total de possession (TCO), où un prix légèrement supérieur génère un coût sur la durée de vie inférieur, est une valeur que le rapport d'économies ne voit pas. La liquidité libérée par des délais de paiement mieux négociés est de la valeur. Le risque réduit grâce à un deuxième fournisseur qualifié ou à une clause de remède mieux rédigée n'est visible que le jour où l'événement redouté se produit. L'accès à l'innovation fournisseur qui aide le business à gagner des revenus dépasse de loin toute concession sur le prix, et ne figure presque jamais dans un tableau de bord achats. Un prochain article de cette série cartographiera ces leviers en détail.

Mais cartographier les leviers est la partie facile, et prétendre le contraire est là où la plupart des écrits sur ce sujet glissent vers le vide. Tout professionnel achats compétent peut lister les catégories de valeur. Si la fonction reste cantonnée aux économies, ce n'est pas parce que personne ne connaît les autres leviers. C'est parce qu'ils sont plus difficiles à activer, et difficiles pour une raison précise : ils nécessitent des conversations que les achats ne sont souvent ni positionnés, ni invités, ni entraînés à mener.

Pourquoi le frein est relationnel, pas analytique

Réfléchissons à ce que requiert concrètement la capture de valeur au-delà de la ligne de prix. Libérer du BFR via les conditions de paiement implique de convaincre un fournisseur de financer votre bilan, et souvent de convaincre votre propre direction financière et le responsable métier que l'arbitrage en vaut la peine. Exploiter l'innovation d'un fournisseur exige que le business veuille les achats dans la salle assez tôt, ce qui suppose une place qu'on ne leur accorde pas souvent. Influencer la demande revient à remettre en cause les hypothèses d'un client interne sur ce dont il a besoin, une négociation interne qui peut être vécue comme un dépassement de périmètre. Ouvrir un cahier des charges signifie questionner la conception verrouillée d'un ingénieur sans paraître remettre en cause sa compétence.

Chacune de ces situations est une conversation avant d'être un résultat, et la plupart sont des conversations internes, pas avec les fournisseurs. C'est précisément ce que le slide de stratégie omet. La fonction reçoit l'injonction de progresser sur la courbe de valeur comme si l'obstacle était analytique, une question de meilleures données ou d'une stratégie catégorie plus fine. L'obstacle est bien plus souvent relationnel : les achats ont-ils la légitimité, l'accès précoce et la capacité de conviction pour mener les conversations dont dépend la valeur ? Une direction achats peut disposer d'une analytique irréprochable et d'un beau référentiel, et n'en capter presque rien, parce que le référentiel n'a jamais été le facteur bloquant.

Ce que cela implique pour l'allocation des efforts

Si la création de valeur est bloquée au niveau des conversations et des relations, l'investissement à plus fort levier n'est pas une nouvelle taxonomie de valeur ni un autre tableau de bord de suivi des économies. C'est la légitimité et la capacité qui permettent aux équipes de mener les conversations que la valeur requiert. La légitimité se construit en étant utile en amont plutôt qu'en arrivant en bout de course pour demander une remise, en étant la fonction que le business souhaite dans la salle plutôt que celle qu'il contourne. La capacité, c'est l'aptitude à conduire la conversation difficile au moment où elle se présente : remettre en cause une hypothèse sans froisser, tenir une position commerciale sous la pression, convaincre une partie prenante qui vous dépasse hiérarchiquement, lire un fournisseur assez bien pour distinguer la valeur réellement accessible de la valeur de façade.

C'est le fil conducteur de toute cette série, et la raison pour laquelle elle s'articule naturellement avec nos contenus sur la négociation. Les contraintes à la création de valeur, les opportunités à saisir, les relations parties prenantes qui rendent tout cela possible : chaque fil revient à une conversation que quelqu'un doit être capable de tenir. C'est pour cela qu'existe Voice2Evolve : s'entraîner aux échanges difficiles, internes comme externes, dont dépend la valeur réalisée, afin que l'écart entre savoir où se trouve la valeur et aller la chercher soit un écart qu'une équipe achats peut réellement combler. Les idées n'ont jamais été la partie difficile. Ce sont les conversations qui le sont, et les conversations peuvent se pratiquer.