Créer de la valeur en achats : ce qu'il ne faut pas faire

La quasi-totalité des ressources consacrées à la création de valeur en achats explique ce qu'il faut faire. Ce troisième volet de la série prend le contre-pied de cette logique. Non par goût de la provocation, mais parce que les erreurs sont nettement plus courantes que les réussites, et parce que chaque erreur enseigne quelque chose à l'organisation : que les achats ont tendance à surestimer ce qu'ils apportent, et qu'il vaut mieux vérifier avant de faire confiance. Cette leçon, une fois apprise, s'applique à tout ce qui vient ensuite.

Ne pas annoncer des économies que la finance ne retrouvera pas

C'est l'anti-patron le plus coûteux sur la durée. Les achats présentent un chiffre d'économies dans leur reporting ; la direction financière cherche ce chiffre dans les comptes et ne le trouve pas. Parfois la base de référence était généreuse. Parfois le volume ne s'est pas matérialisé. Parfois l'évitement de coût a été présenté comme de la trésorerie libérée. La cause exacte importe moins que la conséquence : dès que la finance a compris que les chiffres achats ne se rapprochent pas, elle revoit mentalement à la baisse tous les chiffres suivants avant même de les lire.

Ce réflexe ne disparaît pas. Il s'installe. Et il coûte à la fonction bien au-delà du dossier concerné : arbitrages de ressources, place accordée aux achats en amont des décisions, confiance accordée aux projections. Un chiffre plus petit mais vérifiable vaut structurellement davantage qu'un chiffre plus flatteur qu'un contrôleur ne peut pas rapprocher. (Voir aussi : Pourquoi les économies achats n'atteignent pas le compte de résultat.)

Ne pas employer le mot "partenariat" sans le mériter

"Partenariat" est probablement le mot le plus répandu dans le vocabulaire achats et le moins souvent gagné. Il est apparu dans suffisamment de présentations, de comptes rendus de réunion et de courriels fournisseurs pour avoir perdu presque toute précision. Ce n'est pas un problème de sémantique : c'est un problème de signal.

Les fournisseurs savent très bien faire la différence entre une relation qui a les attributs d'un vrai partenariat (durée, engagement réciproque, visibilité partagée sur les enjeux) et une relation transactionnelle où l'acheteur a adopté le vocabulaire sans les conditions. Quand le terme ne correspond à rien de concret, il ne trompe personne en face de la table. Il signale que l'acheteur n'est pas entièrement lucide sur la réalité de la relation. Les parties prenantes internes apprennent quant à elles à ne plus rien lire dans ce mot. Le langage partenarial sans substance ne rend personne confiant. Il rend les achats prévisibles dans un sens qu'ils ne souhaitent pas.

Réserver ce mot aux relations qui en remplissent les conditions protège sa valeur pour les moments où il est exact. (Voir aussi : Quand "partenariat" est le mauvais cadre.)

Ne pas courir après tous les leviers en même temps

La liste des leviers de création de valeur est longue et bien documentée. Prix unitaire, coût total de possession, conditions de paiement, résilience, co-développement : la tentation, pour une équipe qui veut montrer son utilité, est de les activer tous simultanément. Cette tentation est presque toujours une erreur.

Répartir l'attention sur cinq ou six leviers à la fois, c'est s'assurer que chacun est traité en surface. Or la valeur ne récompense pas la largeur de champ. Elle récompense la profondeur : qualité de la préparation, constance dans l'exécution, capacité à tenir une position face à un fournisseur qui a intérêt à en faire démordre l'acheteur. Ces qualités ne sont pas disponibles en quantité illimitée.

Identifier deux leviers sur lesquels l'équipe a réellement un ancrage dans la relation fournisseur et un accès crédible aux parties prenantes concernées, et les exécuter sérieusement, produit davantage que de disperser les efforts sur tout ce qui est théoriquement accessible.

Ne pas confondre la présentation avec le travail

Toute direction achats compétente peut produire un cadre de création de valeur qui tient visuellement sur une diapositive. Les leviers sont là, les axes sont cohérents, la logique est propre. Ce document peut exister en parfait état pendant que nulle valeur n'est captée nulle part.

La diapositive est confortable précisément parce qu'elle n'est pas la conversation difficile qu'elle représente. Elle en est le schéma. La valeur ne se capture pas dans le cadre : elle se capture dans l'échange avec le fournisseur qui accepte de modifier ses conditions, dans la réunion interne où le prescripteur revoit sa position, dans le dialogue où quelqu'un a tenu quelque chose de difficile à tenir. Si cet échange n'a pas eu lieu, la diapositive est vide de contenu réel, quelle que soit sa qualité formelle. Les outils de structuration sont utiles pour préparer et aligner. Ils ne se substituent pas au travail.

Ne pas s'attribuer la valeur seul

La valeur créée en achats est presque toujours co-construite. Elle suppose qu'un responsable métier a accepté de faire évoluer son besoin, qu'un fournisseur a ouvert quelque chose qu'il n'avait pas à ouvrir, qu'une direction financière a validé une logique qui n'était pas évidente au premier regard. Prétendre que les achats en sont seuls à l'origine est faux dans les faits et coûteux dans la pratique.

Le mérite est une ressource avec une logique économique simple : le distribuer généreusement augmente la probabilité que les mêmes parties prenantes s'engagent dans la prochaine démarche. Le concentrer sur les achats garantit presque mécaniquement que l'effort suivant se fera sans elles. Les professionnels qui créent le plus de valeur sur la durée sont généralement aussi ceux qui partagent le plus volontiers la reconnaissance, non par altruisme, mais parce qu'ils ont compris que l'accès aux prochaines opportunités passe par là. S'attribuer seul un succès collectif ferme une porte. Partager le mérite en ouvre plusieurs.

La discipline du "ne pas faire" est une position positive

Ces cinq erreurs ont un point commun : elles sont toutes confortables à court terme. Annoncer un chiffre flatteur, utiliser un vocabulaire ambitieux, multiplier les initiatives, produire un beau document, valoriser son propre rôle : chacune donne immédiatement l'impression de progresser. La facture arrive plus tard, quand la crédibilité s'est érodée et que les interlocuteurs ont appris à interpréter les signaux envoyés par les achats avec un coefficient correcteur.

Ce qui rend tout le reste possible, c'est la confiance. Celle des partenaires financiers qui valident les chiffres, des fournisseurs qui ouvrent leurs marges, des parties prenantes qui associent les achats aux décisions en amont. Cette confiance se bâtit lentement et se défait vite. Éviter les anti-patrons qui la dégradent n'est pas une prudence défensive : c'est la condition de base de tout ce que la série a décrit jusqu'ici.

Voice2Evolve est conçu pour que les équipes achats puissent travailler sous pression les échanges précis dont dépend la création de valeur réelle, non les présentations qui l'entourent, mais les conversations qui la produisent ou qui l'abandonnent selon la façon dont elles se déroulent.