Se il fornitore automatizza il lavoro, a chi spettano i risparmi?

Un contratto di outsourcing arriva al rinnovo. Da anni il prezzo è calcolato su personale dedicato, ore lavorate e adeguamenti annuali, ma nel frattempo il fornitore ha introdotto strumenti di IA che gestiscono molte richieste senza intervento umano. I livelli di servizio rimangono accettabili e il fornitore chiede un nuovo aumento. L'azienda cliente, invece, si domanda perché debba continuare a pagare come se la modalità di erogazione non fosse cambiata.

La risposta non può essere semplicemente che tutti i risparmi dell'automazione appartengono al cliente. Bisogna capire quale unità viene acquistata, chi ha sostenuto l'investimento e se il prezzo riflette lo sforzo impiegato o un risultato concordato. Un playbook HFS Research del 12 ottobre 2026, dedicato ai contratti BPO nel commercio e nei beni di consumo, propone di ridisegnare ambito e modello economico prima di negoziare un ulteriore sconto. Il principio è utile anche in altri servizi esternalizzati, pur senza presumere che tutte le attività siano comparabili.

Il risparmio del fornitore non è automaticamente del cliente

Se il contratto prevede un prezzo fisso per un servizio, il fornitore può avere assunto il rischio e finanziato gli strumenti che ne riducono il costo. Se invece il cliente paga figure professionali o ore specifiche, continuare a fatturare uno sforzo che non viene più sostenuto richiede una verifica diversa. La struttura contrattuale conta almeno quanto il livello di automazione.

Nemmeno il numero di persone è una misura sufficiente. Un team ridotto potrebbe gestire più richieste, casi più complessi o nuovi obblighi di controllo. Gli acquisti devono quindi confrontare volumi, mix delle attività, qualità e fatture prima di attribuire il miglioramento alla sola IA.

Misurare il lavoro che viene davvero svolto

Una base negoziale credibile comprende dati su più trimestri: tariffari, volumi, attività previste, interventi manuali, eccezioni e livelli di servizio. HFS suggerisce di ragionare per processo e per unità di lavoro, distinguendo le attività automatizzate da quelle che richiedono specialisti. In una funzione di assistenza può essere più utile misurare il costo per richiesta risolta correttamente che discutere il numero teorico di addetti.

Questa distinzione evita un confronto tra cifre che sembrano precise ma non misurano la stessa cosa. Il fornitore può aver sostenuto investimenti autentici e costi aggiuntivi; il cliente può avere ragione nel pretendere che una parte della maggiore produttività influenzi il prezzo. La negoziazione deve rendere confrontabili entrambe le posizioni.

Negoziare investimenti, benefici e rischi

Quando il fornitore ha finanziato l'automazione, si può concordare un periodo di recupero dell'investimento seguito da una riduzione del prezzo per unità. Se il cliente ha finanziato strumenti, dati o volumi necessari allo sviluppo, dispone di motivi per chiedere una quota maggiore del valore creato. Un meccanismo di ripartizione dei benefici può funzionare se le parti definiscono prima la metrica, la baseline e il trattamento delle variazioni di volume e complessità.

Per alcune attività è possibile passare gradualmente da un prezzo basato sulle ore a uno per transazione, consumo o risultato. Occorre però definire chi controlla l'input, come vengono conteggiati errori e rilavorazioni e cosa accade quando cambiano le condizioni. Un prezzo a risultato imposto senza dati affidabili può tradursi in un premio per il rischio, invece che in un risparmio.

Preparare le risposte alle obiezioni

Un fornitore può sostenere che le tecnologie siano proprietarie. Gli acquisti non hanno necessariamente bisogno di conoscere il codice o l'architettura interna, ma possono chiedere prove del lavoro completato senza intervento umano. Le informazioni commercialmente sensibili possono essere protette da obblighi di riservatezza e da verifiche limitate agli indicatori pertinenti.

Se il fornitore teme il passaggio immediato alla tariffazione per risultato, una piccola attività misurabile può essere usata per sperimentare il nuovo modello. Un confronto esterno su un servizio circoscritto permette inoltre di verificare il livello di mercato. La capacità negoziale consiste nel separare le obiezioni fondate dalle posizioni di partenza e nel costruire contropartite, non nel pretendere una concessione incondizionata.

Rendere contrattuale il prossimo miglioramento

La clausola decisiva può riguardare i guadagni futuri, non solo lo sconto odierno. Un accordo maturo definisce come comunicare le automazioni introdotte, come verificare le metriche, quando rivedere il prezzo e quali diritti esistono su dati e configurazioni specifiche del cliente. Va preservata anche la flessibilità necessaria nei picchi di domanda.

Automatizzare non assegna automaticamente il valore a una delle due parti. Cambia la struttura economica della trattativa. Il buyer deve comprenderla abbastanza bene da negoziare un compenso sostenibile per il fornitore senza continuare a finanziare per anni un modello operativo ormai superato.

Fonti

• HFS Research (12 ottobre 2026). Operational Playbook: RCPG must re-commercialize BPO contracts around outcomes and automation disclosure.