Psychologische Sicherheit im Gespräch

Ein Team kann sich grundsätzlich als offen erleben und trotzdem ein Thema haben, das niemand ansprechen möchte.

Das Projekt ist zu spät. Die Arbeitslast ist seit Wochen nicht tragfähig. Ein Fehler muss benannt werden. Eine junge Mitarbeiterin hält die Entscheidung eines Bereichsleiters für falsch.

Auf der Ebene der Kultur kann vieles stimmen. Im konkreten Moment kann Schweigen trotzdem die sicherere Option wirken.

Eine neue Studie aus Deutschland und Österreich zeigt, warum es zu kurz greift, psychologische Sicherheit nur als Eigenschaft eines Teams zu betrachten.

Jens Hagelstein, Jeannine Huber, Ingrid Wahl und Sabine Einwiller befragten 56 Beschäftigte zu konkreten Kommunikationssituationen, in denen sie sich sicher oder unsicher gefühlt hatten, Bedenken zu äußern. Die Ergebnisse zeigen vor allem eines: Die Situation selbst verändert das wahrgenommene Risiko.

Wer mit wem spricht, welches Thema auf dem Tisch liegt, welcher Kanal genutzt wird, wie der Ton ist und welche organisatorischen Bedingungen gelten, macht einen Unterschied.

Sicherheit ist nicht in jedem Gespräch gleich

In den Interviews tauchten strukturierte Rückmeldeformate, persönliche Gespräche, respektvoller Ton und die Möglichkeit zur Vorbereitung als Merkmale sicherer erlebter Situationen auf.

Schwieriger waren unter anderem Gespräche über Arbeitslast, die Verteilung von Arbeit und Verantwortung für Fehler. Ironie und starker Fachjargon konnten die Situation zusätzlich erschweren. Auch Phasen organisatorischer Veränderung wurden als unsicherer beschrieben.

Die Studie ist qualitativ. Sie beweist nicht, dass ein bestimmtes Format in jedem Unternehmen kausal psychologische Sicherheit erhöht. Die Stichprobe mit 56 Personen aus Deutschland und Österreich setzt ebenfalls Grenzen.

Trotzdem ist der Befund praktisch relevant: Beschäftigte erleben nicht einfach "die Kultur". Sie bewerten einzelne Situationen.

Jemand kann problemlos einen Verbesserungsvorschlag unter Kollegen machen und denselben Einwand im Lenkungskreis zurückhalten. Eine Person kann ihrem Vorgesetzten grundsätzlich vertrauen und trotzdem schweigen, sobald es um einen Fehler geht, der das Team schlecht aussehen lässt.

Das Gespräch verändert das Risiko.

Vorbereitung war Teil der sicheren Situation

Besonders interessant für Lernen und Kompetenzaufbau ist ein Befund: Beschäftigte beschrieben Situationen als sicherer, wenn sie sich auf das Gespräch vorbereiten konnten.

Das darf nicht falsch verstanden werden. Wenn Führungskräfte Widerspruch sanktionieren, wird das Problem nicht dadurch gelöst, dass Mitarbeitende besser üben. Das ist eine Frage der Führung und der Rahmenbedingungen.

Aber auch in gesunden Organisationen gibt es Gespräche, die schwierig sind.

Ein Mitarbeiter muss erklären, dass der Projektplan nicht realistisch ist. Eine Einkäuferin muss einer internen Fachseite widersprechen, der eine Lieferantenforderung schnell akzeptieren will. Jemand muss eine Überlastung ansprechen und gleichzeitig benennen, welche Priorität deshalb entfallen muss.

Viele Menschen wissen inhaltlich, was sie sagen wollen. Die Schwierigkeit beginnt, wenn die andere Seite anders reagiert als erhofft.

Vorbereitung hilft genau dort.

Führungskräfte können ihre eigene Offenheit überschätzen

Eine zweite Studie aus dem August ergänzt das Bild.

Phoebe Haemin Pahng, Ryan Fuller, Jin Sun Kwak und Sung Mo Kang untersuchten Daten von 496 Beschäftigten und 139 Führungskräften in Südkorea. Im Zentrum stand die Frage, ob beide Seiten die Qualität ihrer Arbeitsbeziehung ähnlich einschätzen.

Je stärker die Einschätzungen übereinstimmten, desto höher war die psychologische Sicherheit. Besonders niedrig war sie, wenn Führungskräfte die Beziehung positiver bewerteten als ihre Mitarbeitenden. Psychologische Sicherheit hing wiederum mit der Bereitschaft zusammen, sich mit Ideen und Bedenken zu äußern.

Auch hier gilt: Das ist kein Beweis dafür, dass Selbstüberschätzung der Führungskraft direkt Schweigen verursacht. Zudem stammt die Stichprobe aus Südkorea.

Der Mechanismus ist dennoch wichtig.

Eine Führungskraft kennt ihre Absicht: "Ich möchte, dass mein Team mir widerspricht."

Die Mitarbeiterin bewertet etwas anderes: "Was passiert, wenn ich es wirklich tue?"

Eine offene Tür sagt wenig darüber aus, wie sich Widerspruch anfühlt, sobald er tatsächlich ausgesprochen wird.

Schwierige Gespräche zeigen, ob die Kultur trägt

Viele Unternehmen schreiben offene Wortmeldungen und Widerspruch in ihre Werte. Weniger systematisch gestalten sie die Situationen, in denen Widerspruch besonders riskant wirkt.

Im Einkauf sind solche Situationen alltäglich.

Ein Einkäufer muss der Entwicklung sagen, dass eine Spezifikation den Wettbewerb faktisch ausschaltet. Eine Warengruppenverantwortliche muss erklären, dass eine Eskalation des Lieferanten tatsächlich glaubwürdig ist. Eine weniger erfahrene Person muss eine Sparbehauptung eines erfahrenen Kollegen infrage stellen. Ein Team muss zugeben, dass die aktuelle Verhandlungsstrategie nicht funktioniert.

Das ist auch ein Grund, warum Verhandeln im Arbeitsalltag weit über Preisverhandlungen hinausgeht: Viele entscheidende Verhandlungen finden intern statt, und Hierarchie sowie Beziehungsrisiko gehören zur Sache selbst.

Keine dieser Situationen wird dadurch einfach, dass Widerspruch offiziell erwünscht ist.

Die empfangende Seite muss so reagieren, dass Kritik auch beim nächsten Mal noch möglich ist. Gleichzeitig braucht die Person, die das Problem anspricht, die Fähigkeit, ihre Botschaft klar zu platzieren, ohne sie in langen Vorreden oder vagen Andeutungen zu verstecken.

Psychologische Sicherheit und Kommunikationskompetenz hängen zusammen. Sie sind aber nicht dasselbe.

Nicht nur Kultur gestalten, sondern auch Gesprächssituationen

Für Führungskräfte ergeben sich daraus sehr konkrete Fragen.

Ist das gewählte Format passend zum Thema? Hat die Person Zeit, sich vorzubereiten? Sitzen mehr Menschen im Raum als nötig? Gibt es eine Struktur, in der Einwände tatsächlich gehört werden, bevor die Gruppe zur Entscheidung weiterzieht?

Und noch wichtiger: Woran erkennt eine Führungskraft, ob andere sie wirklich als sicher für Widerspruch erleben?

Die eigene Einschätzung reicht nicht.

Aussagekräftiger sind Muster. Kommen schlechte Nachrichten früh? Werden Annahmen vor der Entscheidung angegriffen? Kann eine jüngere Person einer älteren widersprechen? Was passiert mit jemandem, nachdem er ein Problem benannt hat?

Dort wird psychologische Sicherheit beobachtbar.

Übung kann den Moment verbessern, ohne die Kultur zu ersetzen

Gesprochenes Training hat an dieser Stelle eine klare, aber begrenzte Funktion.

Eine Person kann üben, einen kritischen Punkt direkt zu eröffnen, auf defensive Reaktionen zu reagieren und zwischen Beobachtung und Vorwurf zu unterscheiden. Führungskräfte können die andere Seite trainieren: nach Belegen fragen, ohne den Überbringer schlechter Nachrichten zu bestrafen, und Widerspruch aushalten, ohne sofort die eigene Entscheidung zu verteidigen.

Solche Übungen erzeugen keine sichere Kultur.

Sie können aber Verhalten verfügbar machen, das sichere Gespräche wahrscheinlicher macht.

Wer mehr offene Wortmeldungen will, braucht deshalb mehr als die Aufforderung, offen zu sprechen.

Er braucht Situationen, in denen offenes Sprechen tatsächlich funktioniert.

Quellen

• Hagelstein, J., Huber, J., Wahl, I., & Einwiller, S. (2026). Psychological Safety and Internal Communication: Employees' Perceptions of Psychologically Safe Communication Settings in the Workplace. International Journal of Business Communication. Online veröffentlicht am 7. August 2026.
• Pahng, P. H., Fuller, R., Kwak, J. S., & Kang, S. M. (2026). Same Playbook, Safer Plays: Leader-Member Alignment and Employee Voice. International Journal of Business Communication. Online veröffentlicht am 26. August 2026.