Le débriefing que vous négligez est la leçon que vous répétez

Une négociation se conclut, le contrat est signé, et presque aussitôt tout le monde passe à la suivante. Le pipeline est plein, le calendrier est impitoyable, et s'arrêter pour disséquer une affaire déjà faite ressemble à un luxe que personne ne peut se permettre. Alors la conversation qui vient d'avoir lieu, la source de retour la plus riche qu'un acheteur aura jamais, est classée sans examen, et l'équipe enchaîne directement pour répéter dans la négociation suivante ce qu'elle a fait dans la précédente. Le coût de négliger cette réflexion est nul aujourd'hui, ce qui explique précisément qu'on la néglige, et il se cumule en silence en mêmes erreurs qui réapparaissent encore et encore.

La réflexion est le mécanisme par lequel l'expérience se change en compétence, et sans elle l'expérience s'accumule simplement sans rien améliorer. Un acheteur peut mener cent négociations et ne pas finir meilleur qu'après dix, parce que ce n'étaient pas des négociations qui enseignaient, seulement des négociations qui avaient lieu. Les affaires défilaient, les résultats tombaient, et personne ne s'est jamais arrêté pour demander pourquoi telle concession est venue si tôt, ce que le fournisseur a fait qui a marché, ou quel moment l'acheteur gérerait différemment si l'occasion revenait. La matière première de l'amélioration était là à chaque fois et était jetée à chaque fois.

Pourquoi le retour le plus utile est celui que nous négligeons

Ce qui en fait un tel gâchis, c'est qu'une négociation que vous venez de terminer est exceptionnellement riche en leçons et exceptionnellement périssable. Tant qu'elle est fraîche, vous sentez encore où la pression est montée, vous vous rappelez le moment où vous avez fléchi, vous vous souvenez de ce que le fournisseur a dit qui vous a fait bouger. Un jour plus tard, le détail a déjà commencé à s'estomper, et une semaine plus tard il ne survit que le résultat et un vague sentiment de la façon dont cela s'est passé. La fenêtre dans laquelle une affaire peut vous apprendre quelque chose de précis est étroite, et l'habitude de filer droit vers la chose suivante la referme à chaque fois.

Si nous négligeons le débriefing, c'est pour la même raison que nous négligeons la plupart des choses dont le coût est invisible. Réfléchir prend du temps et ne produit rien que l'on puisse montrer aujourd'hui, alors que passer à l'affaire suivante paraît productif et urgent. Le bénéfice de réfléchir est réel mais différé et diffus, n'apparaissant que plus tard sous la forme d'une erreur non répétée, qui est le genre de bénéfice qui n'arrive jamais sur une liste de tâches. Ainsi l'urgent et le visible chassent régulièrement l'important et l'invisible, et la fonction continue de payer des leçons qu'elle a déjà achetées mais jamais récoltées.

Le retour constructif est évité pour une autre raison

Il existe un second type de réflexion que les achats négligent, et il est évité non par manque de temps mais par inconfort. Dire honnêtement à un collègue qu'il a cédé trop tôt, ou laissé le fournisseur fixer l'ordre du jour, ou manqué une ouverture évidente, est gênant, et la plupart des équipes préfèrent garder les choses confortables plutôt que d'avoir cette conversation. Alors le retour qui développerait réellement un négociateur reste tu, lissé en un « bon travail » général, et la personne n'apprend jamais la chose précise qui l'aurait rendue meilleure. La gentillesse de ne rien dire est une fausse économie, car elle protège un instant de confort au prix d'années de performance non améliorée.

Cet évitement a la même forme que tout autre coût de l'inaction. Le prix de la conversation honnête se ressent immédiatement, dans l'inconfort de la donner et de la recevoir. Le prix de l'éviter est invisible et différé, versé lentement tandis qu'une personne compétente continue de commettre une erreur corrigible que personne n'a voulu nommer. Une fonction incapable de donner un retour constructif avec aisance est une fonction dont les gens cessent de progresser à l'instant où ils deviennent difficiles à critiquer, ce qui est en général l'instant où ils deviennent seniors.

Intégrer la réflexion exprès

Combler cet écart n'exige pas un processus élaboré, seulement la décision délibérée de traiter la réflexion comme une part du travail et non comme un extra facultatif. Un débriefing court et honnête après une négociation importante, qui demande franchement ce qui a marché, ce qui n'a pas marché et ce que l'on ferait autrement, capte la leçon tant qu'elle est encore vive et change une affaire qui s'est simplement déroulée en une affaire qui a enseigné quelque chose. Rendre cette réflexion routinière, et faire du retour honnête une part normale de celle-ci plutôt qu'un événement rare et redouté, est ce qui convertit l'expérience qu'une équipe accumule en compétence qui s'accumule.

C'est aussi là que la répétition gagne sa place, car pratique et réflexion se renforcent mutuellement. Une négociation menée en répétition peut être arrêtée, rejouée et examinée d'une manière qu'une vraie affaire ne permet jamais, avec le retour difficile délivré dans un cadre où rien n'est en jeu. Voice2Evolve donne aux équipes achats ce cadre, un lieu où négocier face à une vraie résistance puis regarder honnêtement comment cela s'est passé, encore et encore, pour que les leçons soient récoltées au lieu d'être jetées. L'affaire sur laquelle vous ne réfléchissez pas est la leçon que vous payez deux fois, une fois quand vous la manquez et encore chaque fois que vous la répétez.