Négociation au travail : la plupart des situations ne sont pas du marchandage

Le fournisseur n'est pas encore entré dans la réunion. Pourtant, une partie de la négociation est déjà en train de se jouer.

L'ingénierie refuse de modifier la spécification. Les opérations accepteraient un prix plus élevé pour sécuriser la continuité. La finance veut rejeter toute hausse. Les achats doivent transformer ces positions en un mandat qui tienne lorsque le fournisseur commencera à pousser.

On appelle généralement cela de l'alignement interne. C'est précisément pour cette raison que beaucoup d'organisations sous-estiment la place réelle de la négociation dans le travail quotidien.

Katherine Qianwen Sun, Martin Schweinsberg, Mateo Di Stasi et Jordi Quoidbach ont suivi 302 personnes aux États-Unis et au Royaume-Uni pendant sept jours. Les participants ont rempli 5 286 questionnaires courts portant sur 4 384 interactions sociales récentes. Les chercheurs estiment que 33,55 % de ces interactions comportaient au moins un processus de négociation. Avec des collègues, la proportion atteignait 54 %.

Le chiffre de 54 % attire l'œil. Le plus instructif est peut-être 2,7 % : c'est la part des interactions dans lesquelles apparaissait réellement du marchandage.

L'étude s'est intéressée aux actes, pas au mot « négociation »

Les participants n'avaient pas à dire s'ils avaient « négocié ». Ils devaient indiquer si leur interaction récente comportait l'un de huit processus : parvenir à un accord, trouver une solution acceptable pour tous, convaincre quelqu'un d'agir, l'amener à voir la situation différemment, gérer un conflit, prendre une décision commune en tenant compte des préférences d'autrui, marchander ou jouer un rôle de médiateur.

La définition est volontairement large. Il serait donc faux de résumer le résultat par « plus d'une conversation entre collègues sur deux est une négociation commerciale ».

Ce que l'étude montre plus solidement, c'est que les mécanismes de la négociation sont présents bien au-delà des discussions explicitement transactionnelles. Parvenir à un accord apparaissait dans environ 10,4 % des interactions. La décision conjointe figurait elle aussi parmi les processus les plus fréquents.

Au travail, la difficulté ressemble donc souvent moins à « quel prix allons-nous accepter ? » qu'à « nous ne voulons pas la même chose, mais nous devons quand même décider ».

Pour les achats, cette différence est loin d'être théorique.

Une concession fournisseur peut avoir été préparée en interne

Reprenons le renouvellement.

Le fournisseur propose de réduire la hausse en échange de davantage de volume. L'acheteur hésite parce que personne n'a établi ce que les opérations peuvent réellement engager. Ou bien il évoque une solution alternative, puis perd de sa fermeté dès que le fournisseur la remet en cause, car il sait que l'ingénierie a déjà fait comprendre qu'elle s'opposerait au changement.

La concession est faite face au fournisseur. Sa cause peut dater de plusieurs semaines.

Même chose lorsqu'un métier affirme que seul le fournisseur historique est capable d'assurer la prestation. Les achats doivent transformer cette conviction en questions vérifiables : quelles capacités sont réellement indispensables ? Quelles preuves rendraient une alternative crédible ? Quel risque de transition est réel, et quelle part relève simplement de l'habitude ?

Il n'y a aucun prix à négocier dans cet échange. Pourtant, c'est déjà là que se décide une partie du rapport de force futur.

Former uniquement au marchandage laisse des angles morts

Ancrage, BATNA, silence, concessions et échanges conditionnels restent essentiels. Une négociation distributive peut être rare et coûter très cher lorsqu'elle est mal conduite.

Mais ces outils ne suffisent pas à eux seuls.

Un acheteur doit aussi pouvoir contredire un interlocuteur senior sans transformer le désaccord en lutte de statut. Il doit continuer à explorer après avoir entendu « il n'y a pas d'alternative ». Il doit distinguer une contrainte réelle d'une préférence exprimée avec assurance. Il doit parfois laisser un désaccord ouvert suffisamment longtemps pour le comprendre au lieu de l'effacer avec un compromis fragile.

Ce sont des comportements moins spectaculaires qu'un bon ancrage. Ils déterminent pourtant souvent si cet ancrage sera crédible lorsque la négociation fournisseur commencera.

Notre article sur la capacité de négociation au-delà du playbook développe la même idée sous un autre angle : connaître une méthode ne vaut que si elle reste disponible quand l'interaction devient difficile.

Le chiffre de 54 % n'est pas une référence universelle

L'échantillon était jeune, avec un âge moyen de 25,1 ans, et recruté via Prolific aux États-Unis et au Royaume-Uni. Les participants décrivaient eux-mêmes leurs interactions récentes ; les conversations n'ont pas été observées et codées indépendamment. Le cadre des huit processus élargit en outre volontairement le sens ordinaire du mot négociation.

Les résultats sur le bien-être doivent eux aussi rester à leur place. Les épisodes de négociation étaient associés à une légère baisse du caractère agréable à court terme. Les personnes qui négociaient plus souvent déclaraient en parallèle un bien-être global un peu supérieur. Cette deuxième relation est transversale et ne démontre aucun lien causal.

Il n'est pas nécessaire d'en faire davantage pour tirer une conclusion pratique. Le marchandage était simplement beaucoup moins fréquent que l'accord, la décision conjointe, la persuasion ou la gestion du conflit.

La question utile pour une direction achats devient alors :

Dans quelles conversations notre équipe doit-elle avancer alors que l'autre personne veut autre chose ?

On retrouve bien sûr les hausses de prix et les renouvellements. Mais aussi les changements de spécification, la réduction de la demande, les décisions make-or-buy, l'acceptation du risque, les escalades et l'alignement des parties prenantes.

Ces situations ne méritent pas toutes le même entraînement. Elles ont néanmoins un point commun : la bonne réponse doit être produite en temps réel pendant que l'autre personne conteste, recadre ou protège un intérêt différent.

C'est une définition de la capacité de négociation beaucoup plus proche du travail réel que la seule image de la table de marchandage.

Source

Sun, K. Q., Schweinsberg, M., Di Stasi, M., & Quoidbach, J. (2026). Daily Negotiation and Its Effects on Short-term Pleasantness and Longer-term Well-being. Negotiation and Conflict Management Research, 19(3), 1–25.