Wenn Ihr Dienstleister automatisiert, wem gehören die Einsparungen?

Stellen Sie sich vor, Sie verlängern einen Outsourcingvertrag, dessen Vergütung seit Jahren auf Personalkapazitäten basiert. Für ein festes Team wird eine monatliche Pauschale bezahlt, zusätzliche Stunden werden nach Aufwand abgerechnet und zum Jahreswechsel verlangt der Dienstleister eine Anpassung wegen gestiegener Löhne. Gleichzeitig hat er wesentliche Teile seiner Abläufe automatisiert. Routineanfragen werden von Software beantwortet, Dokumente automatisch geprüft und viele Vorgänge ohne menschliche Bearbeitung abgeschlossen. Die Qualität stimmt, aber die Rechnung sieht aus wie früher.

Nun liegt es nahe, die Weitergabe der Automatisierungsgewinne zu fordern. Genau an dieser Stelle beginnt jedoch die eigentliche Verhandlung. Welche Produktivitätssteigerung wurde tatsächlich erzielt, wer hat sie finanziert und was kauft der Kunde nach dem bestehenden Vertrag überhaupt ein?

Ein am 12. Oktober 2026 veröffentlichtes HFS-Papier zur Neugestaltung von BPO-Verträgen im Handel und in der Konsumgüterindustrie empfiehlt, zunächst Leistungsumfang und Abrechnungslogik auf den heutigen Prozess abzustimmen. Ein weiterer Preisnachlass auf einen überholten Stundensatz würde das strukturelle Problem möglicherweise nur verdecken. Der Ansatz ist nicht ohne Weiteres auf jede Dienstleistung übertragbar, aber besonders relevant für Verträge, bei denen die Vergütung noch von menschlichem Aufwand statt von Ergebnissen abhängt.

Produktivitätsgewinn ist noch kein Anspruch auf Preisnachlass

Trägt ein Anbieter das volle wirtschaftliche Risiko einer vereinbarten Festpreisleistung, kann seine Investition in effizientere Abläufe grundsätzlich Teil des eigenen Unternehmergewinns sein. Bezahlt der Kunde dagegen konkret vereinbarte Personalstunden oder eine bestimmte Zahl abrechenbarer Stellen, stellt sich die Frage anders, sobald diese Kapazität nicht mehr in derselben Form benötigt wird. Die rechtliche und kommerzielle Ausgangslage muss also geklärt sein, bevor der Einkauf einen Anteil an der Ersparnis fordert.

Auch die operative Entwicklung gehört dazu. Wenn früher zwanzig Personen zehntausend Vorgänge bearbeiteten und heute zwölf Personen dieselbe Menge schaffen, kann das auf Automatisierung zurückgehen. Vielleicht ist aber gleichzeitig die Bearbeitung komplexer geworden, sind zusätzliche Kanäle hinzugekommen oder mussten neue Kontrollpflichten übernommen werden. Der Vergleich von Köpfen allein ist daher keine belastbare Kalkulationsgrundlage.

Erst die Leistungseinheit verstehen, dann den Preis verhandeln

Für eine tragfähige Ausgangsbasis sollten Einkauf, Fachbereich und Finanzen die Abrechnungen, Mengen, vereinbarten Leistungen und Qualitätskennzahlen über mehrere Quartale miteinander vergleichen. Entscheidend ist, welche Fälle tatsächlich ohne menschlichen Eingriff abgeschlossen werden, welche Ausnahmen Spezialisten erfordern und wie sich der Leistungsumfang verändert hat.

HFS empfiehlt eine Kostenbetrachtung je Prozess und Abrechnungseinheit sowie einen Abgleich zwischen berechneter Personalkapazität und nachvollziehbaren Betriebsdaten. Statt über einen abstrakten Automatisierungsprozentsatz zu streiten, kann die Verhandlung dann die Kosten je korrekt erledigtem Vorgang, bearbeiteter Retoure oder abgeschlossener Prüfung zum Ausgangspunkt nehmen.

Diese Vorarbeit schützt beide Seiten vor falschen Vergleichen. Der Dienstleister verweist möglicherweise zu Recht auf höhere Komplexität und Investitionen, während der Kunde ebenfalls zu Recht nachfragt, warum deutlich weniger manuelle Arbeit nicht im Preis sichtbar wird. Ohne gemeinsame Messgröße bleibt beides Behauptung.

Investition und künftigen Nutzen gemeinsam regeln

Hat der Anbieter die Automatisierung selbst finanziert, kann eine vereinbarte Amortisationsphase angemessen sein. Hat dagegen der Kunde Systeme, Prozesse, Daten oder Mindestmengen bereitgestellt, verschiebt sich die Verhandlungsposition. Eine Lösung kann darin bestehen, den Anbieter seine nachgewiesenen Aufwendungen zunächst zurückverdienen zu lassen und anschließend den Preis je Leistungseinheit nach einer transparenten Formel anzupassen.

Alternativ lässt sich eine Aufteilung verifizierter Produktivitätsgewinne vereinbaren. Voraussetzung ist, dass beide Seiten vorher festlegen, welche Leistung gemessen wird, wie Qualitätsprobleme und Nacharbeiten behandelt werden und wie sich Mengen- oder Strukturveränderungen auswirken. Bei geeigneten Prozessen kann ein Teil der Vergütung schrittweise von Personalstunden auf Transaktionen, Nutzung oder messbare Ergebnisse umgestellt werden. Nicht jede Leistung eignet sich sofort dafür, insbesondere wenn der Dienstleister Risiken tragen soll, die er selbst nicht steuern kann.

Auf Widerstand vorbereitet sein

Der Einwand, die Automatisierung sei Eigentum des Dienstleisters, ist nicht automatisch unberechtigt. Ein guter Einkäufer fragt deshalb nach den investierten Mitteln, dem Anteil, der auf den konkreten Kunden entfällt, und den Möglichkeiten einer fairen Amortisation. Er muss nicht den Programmcode sehen, um eine wirtschaftliche Veränderung zu überprüfen. Oft genügen nachvollziehbare Angaben darüber, welcher Anteil der betreffenden Prozesse ohne manuelle Bearbeitung abläuft.

Beruft sich der Anbieter auf Geschäftsgeheimnisse, lassen sich Offenlegungspflichten auf definierte Kennzahlen begrenzen und vertraulich prüfen. Warnt er vor dem Risiko ergebnisabhängiger Preise, kann zunächst ein kleiner, gut messbarer Teilprozess umgestellt werden. Ein begrenzter wettbewerblicher Vergleich liefert zudem einen externen Bezugspunkt, ohne die gesamte Dienstleistung kurzfristig zu gefährden.

Diese Einwände sollten nicht reflexartig als Ausflüchte abgetan werden. Sie eröffnen die Möglichkeit, Risiken, Gegenleistungen und Bedingungen so zu verknüpfen, dass beide Parteien eine wirtschaftlich nachvollziehbare Vereinbarung erhalten.

Der nächste Fortschritt gehört in den Vertrag

Eine einmalige Senkung des Preises ist nur ein Teil des Erfolgs. Wichtiger kann eine Klausel sein, die künftige Automatisierung transparent macht und regelmäßige Anpassungen der Leistungseinheiten ermöglicht. Dazu gehören Mess- und Prüfungsrechte, eine abgestimmte Behandlung von Mengenänderungen, der Schutz erforderlicher Kapazitätsreserven und klare Regeln zum Umgang mit kundenspezifischen Daten oder Wissensbeständen.

Der Einkauf muss dabei nicht versuchen, jeden Produktivitätsgewinn vollständig abzuschöpfen. Er sollte jedoch verhindern, dass ein längst überholtes Vergütungsmodell für weitere Jahre fortgeschrieben wird, nur weil eine Preisdiskussion leichter fällt als die Neugestaltung der kommerziellen Logik.

Genau darin liegt die Verhandlungsaufgabe: Dem Dienstleister eine faire Rendite auf seine Investition zu ermöglichen und zugleich nachvollziehbar zu regeln, welcher Nutzen beim Kunden ankommt. Wer diese Diskussion erst am Ende der Vertragslaufzeit beginnt, hat häufig schon die wichtigste Chance zur Gestaltung vertan.

Quellen

• HFS Research (12. Oktober 2026). Operational Playbook: RCPG must re-commercialize BPO contracts around outcomes and automation disclosure.