Bewusstes Üben, und warum Erfahrung allein noch keinen besseren Verhandler macht

Wer fünfzehn Jahre im Einkauf ist, verhandelt nicht automatisch fünfzehn Jahre besser als jemand mit zwei. Wir gehen gern davon aus, dass sich Zeit im Beruf von selbst in Können verwandelt, dass jeder Abschluss leise auf den vorigen aufbaut, bis ein Mensch allein dadurch stark wird, dass er lange dabei war. Beim Verhandeln ist das oft nicht so, und der Grund lohnt das Hinsehen, weil er verändert, worin eine Einkaufsleitung tatsächlich investieren sollte. Wiederholung macht nur unter bestimmten Bedingungen besser, und der Arbeitsalltag erfüllt sie fast nie. Das meiste, was wir Erfahrung nennen, ist dieselbe Handvoll Griffe, immer gleich ausgeführt, ohne Rückmeldung, die scharf genug wäre, um irgendetwas daran zu ändern. Das ist Wiederholung, und Wiederholung ist kein Üben. In diesem Unterschied steckt die ganze Geschichte.

Die Unterscheidung hat einen Namen und Forschung im Rücken. Anders Ericsson, der Psychologe, der ein Berufsleben lang untersucht hat, wie Spitzenkönnen wirklich entsteht, nannte das, was es hervorbringt, bewusstes Üben, und er bestand darauf, dass es eben nicht dasselbe ist wie eine Tätigkeit einfach sehr oft zu tun. Dreißig Jahre Schach machen keinen Großmeister. Was ihn macht, ist das gezielte Durchspielen einzelner Stellungen gegen stärkere Gegner, mit Korrektur nach jedem Versuch. Die Stunden zählen weit weniger als das, was in ihnen geschieht, und genau deshalb führt die bekannte Vorstellung von den zehntausend Stunden so in die Irre. Zehntausend Stunden unreflektierter Wiederholung ergeben ein bequemes Plateau, keine Meisterschaft. Der Pianist, der dieselben Stücke jahrelang auf demselben Niveau spielt, wird nicht besser, und der Einkäufer, der jede Verhandlung aus dem Bauch führt und nie genau hinsieht, was der Bauch ihn gekostet hat, ebenso wenig.

Was Üben von Wiederholung unterscheidet

Bewusstes Üben hat eine erkennbare Form, und wer sie einmal sieht, erkennt auf einen Blick, ob jemand Können aufbaut oder bloß Zeit absitzt. Es arbeitet an einem konkreten Punkt, der knapp jenseits des aktuellen Vermögens liegt, nicht an der Tätigkeit im Allgemeinen. Es verlangt volle Aufmerksamkeit statt des halb anwesenden Autopiloten, der uns durch das meiste unserer Arbeit trägt. Es lebt von Rückmeldung, die schnell kommt und auf etwas Genaues zeigt, denn vages Lob ändert nichts. Und es gibt die Möglichkeit, sofort noch einmal anzusetzen und beim nächsten Versuch nachzujustieren, solange der letzte noch frisch ist, wobei die Schwierigkeit mit dem Fortschritt steigt, damit die Arbeit nie in Bequemlichkeit erstarrt.

Legt man diese Form über eine Verhandlung, wird sie greifbar. Eine Einkäuferin, die dazu neigt, Stille mit einem Zugeständnis zu füllen, wird nicht dadurch besser, dass sie mehr verhandelt. Sie wird besser, indem sie genau diese Gewohnheit zum Ziel macht, ein Gespräch führt, in dem das Gegenüber die Pausen bewusst offen lässt, danach hört, an welcher Stelle sie eingeknickt ist und was es gekostet hat, und das Ganze mit diesem einen Punkt im Kopf noch einmal durchläuft. Ein paar solcher Durchgänge, und die Gewohnheit verschiebt sich. Hundert echte Abschlüsse, ohne sie je herauszulösen, und die Gewohnheit bleibt, wo sie war, weil in keinem dieser Abschlüsse etwas darauf angelegt war, sie zu verändern.

Warum der Arbeitsalltag das nicht leisten kann

Echte Verhandlungen scheitern an fast jeder Bedingung, die bewusstes Üben braucht. Sie kommen zu selten und mit zu großem Abstand, um über Rhythmus etwas aufzubauen. Ihre Rückmeldung ist trüb, denn ein Abschluss gelingt aus einem Dutzend Gründen zugleich, und nie lässt sich sauber trennen, welcher Zug geholfen und welcher geschadet hat. Der Einsatz macht bewusstes Ausprobieren unmöglich, weil kein vernünftiger Einkauf bei einem Geschäft über Millionen einen ungewohnten, scharfen Einstieg wagt, nur um zu sehen, was passiert. Und es gibt keinen zweiten Anlauf im selben Moment, keine Gelegenheit, die Stille noch einmal auszuhalten, jetzt, da man weiß, wie der erste Versuch ausging. Der frühere Beitrag in diesem Bereich, über die Kosten des Nicht-Übens, hält fest, dass der echte Abschluss der teuerste Ort zum Lernen ist, den es gibt. Bewusstes Üben ist die Antwort darauf, aber nur, wenn es mit den oben genannten Bedingungen gebaut wird und nicht zu einem allgemeinen Rollenspiel verkommt, das keine davon erfüllt.

Wie eine Leitung es tatsächlich aufbaut

Für einen Einkauf lautet die praktische Lehre, dass Kompetenz kein Nebenprodukt von Erfahrung ist und sich nicht als Dokument kaufen lässt. Ein Team wird im Verhandeln nur dann wirklich besser, wenn seine Leute wiederholt, gezielt und gegen echten Widerstand üben, mit ehrlicher Rückmeldung an jedem einzelnen Durchgang. Das ist eine andere Investition als ein Trainingstag und eine haltbarere, weil sie das aufbaut, was ein Playbook nur beschreibt. Ein eigener Beitrag hier, über den Aufbau einer Kompetenz statt eines Playbooks, führt diesen Gegensatz vollständig aus.

Diese Art zu üben war immer schwer in der Breite zu organisieren, was viel davon erklärt, warum selbst ernsthafte Einkaufsbereiche sie auslassen. Jedem Einkäufer ein Gegenüber zu geben, das überzeugend Widerstand leistet, wieder und wieder, jeder Durchgang auf eine bestimmte Schwäche gerichtet und von genauer Rückmeldung gefolgt, fand in den meisten Organisationen schlicht nicht statt. Voice2Evolve gibt es, um diese Schleife zur Selbstverständlichkeit zu machen. Ein Einkäufer übt gegen einen Lieferanten, der ankert, widerspricht und standhält, so oft es braucht, und sieht nach jedem Gespräch genau, wo die Linie gehalten hat und wo sie verrutscht ist. Erfahrung sammelt sich von allein weiter an. Ob daraus Können wird, ist der Teil, den man mit Absicht bauen muss.