Wenn Ihre BATNA keine echte Alternative bietet

Das Konzept der Best Alternative to a Negotiated Agreement, kurz BATNA, gehört aus gutem Grund zu den wichtigsten Ideen der Verhandlungsliteratur. Wer weiß, was bei einem Scheitern der Verhandlung geschieht, kann die eigene Position realistisch einschätzen. Er versteht, wie dringend der Abschluss benötigt wird und wie ernst eine Abbruchdrohung der Gegenseite zu nehmen ist. In Beschaffungssituationen mit echtem Wettbewerb bildet diese Analyse eine wichtige Grundlage der Verhandlungsstrategie.

Schwierig wird es, wenn die Analyse ergibt, dass keine tragfähige Alternative vorhanden ist.

Solche Situationen kommen im Einkauf häufiger vor, als viele Teams zugeben. Eine Spezifikation kann auf einen einzigen Lieferanten zugeschnitten sein, weil die Konstruktion auf einem proprietären Bauteil beruht. Vielleicht verfügt der Anbieter über ein Patent oder eine behördliche Zulassung, die im verfügbaren Zeitraum nicht ersetzt werden kann. Möglicherweise gibt es weltweit nur einen qualifizierten Hersteller oder die Kosten eines Wechsels übersteigen den Auftragswert deutlich. Dann besteht die BATNA nicht aus einem anderen Lieferanten. Die realen Optionen lauten vielmehr: das Angebot annehmen, das Projekt verschieben oder ganz darauf verzichten.

Was die BATNA-Analyse aussagt, wenn die Antwort leer ist

Auch ohne Alternativlieferanten bleibt die BATNA-Analyse nützlich. Sie erzeugt zwar keine zusätzliche Verhandlungsmacht, macht aber die tatsächlichen Kosten eines Scheiterns sichtbar. Ein Einkaufsteam, das diese Konsequenzen ehrlich bewertet hat, weiß vor dem Gespräch, was ein nicht akzeptables Ergebnis für das Unternehmen bedeuten würde. Daraus entsteht Disziplin: Das Team kann entscheiden, bei welchen Bedingungen es standhalten muss und an welcher Stelle ein Scheitern teurer wäre als ein Entgegenkommen.

Die Analyse kann jedoch keine Verhandlungsmacht schaffen, die nicht vorhanden ist. Einem Lieferanten Wettbewerb vorzutäuschen, obwohl realistisch keine alternative Bezugsquelle existiert, ist selten überzeugend. Erfahrene Anbieter kennen ihre Position und haben die Wechselkosten ihrer Kunden häufig genauer berechnet als die Kunden selbst. Wer mit einem unglaubwürdigen Bluff in das Gespräch geht, schwächt die eigene Position. Besser ist es, die Abhängigkeit nüchtern anzuerkennen und die verbleibenden Stellschrauben konsequent zu nutzen.

Was ohne echte Lieferantenalternative verhandelbar bleibt

Ist die eigene Position strukturell schwach, liegen die wichtigsten Hebel in der Vertragsgestaltung und nicht im Wettbewerb. Zahlungsziele, Leistungszusagen, Service-Level, Rechte an geistigem Eigentum, Prüfungsrechte und Kündigungsregelungen prägen das wirtschaftliche Verhältnis auch dann, wenn beim Preis kaum Spielraum besteht. Ein Einkaufsteam, das sich gezielt auf diese Punkte vorbereitet, ist besser aufgestellt als eines, das weiter nach einer Alternative sucht, die kurzfristig nicht existiert.

Ein weiterer Hebel ist die Zeit. Die meisten Abhängigkeiten haben einen absehbaren Horizont. Ein Patent läuft aus, ein Wettbewerber durchläuft die Qualifizierung oder eine Neukonstruktion wird in der nächsten Produktgeneration möglich. Der Einkauf sollte deshalb bereits im aktuellen Vertrag die Voraussetzungen für spätere Alternativen schaffen. Dazu gehören eine angemessene Vertragslaufzeit, Preisüberprüfungsklauseln, Meistbegünstigungsregelungen sowie ausreichende Rechte an Daten und Spezifikationen für eine spätere Ausschreibung. Diese Punkte bleiben verhandelbar, auch wenn der Preis kaum nachgibt.

Voice2Evolve bildet genau diese Situation im Training ab: einen Lieferanten ohne kurzfristig verfügbare Alternative, eine unveränderliche Spezifikation und ein Gespräch, in dem Wettbewerbsdruck nicht glaubwürdig wäre. Einkaufsteams können erproben, welche Forderungen tragfähig sind, wo ein Tausch sinnvoll wird und an welcher Stelle die eigene Abhängigkeit eine Grenze setzt.

Das Wichtigste für den Einkauf

• Führen Sie die BATNA-Analyse ehrlich durch: Wenn die Antwort lautet, dass es keine reale Alternative gibt, ist das nützlicher zu wissen als das Gegenteil vorzutäuschen.
• Konzentrieren Sie die Vorbereitung auf die Vertragsgestaltung: Zahlungsziele, Leistungsverpflichtungen, IP-Rechte, Prüfungsrechte und Kündigungsregelungen.
• Verzichten Sie auf unglaubwürdigen Wettbewerbsdruck. Ein Lieferant kennt die Abhängigkeit häufig ebenso gut wie Sie.
• Schaffen Sie im aktuellen Vertrag die Voraussetzungen dafür, in einem späteren Zyklus eine echte Alternative aufzubauen.