KI-reich, erfahrungsarm: Die nächste Kompetenzlücke im Einkauf

KI ermöglicht Berufseinsteigern heute Ergebnisse, für die früher deutlich mehr Erfahrung nötig war. Marktinformationen lassen sich in Minuten strukturieren. Lieferantenargumente können vorweggenommen werden. Ein Verhandlungsplan kann vor dem Gespräch kritisch geprüft werden. Entwürfe werden schneller und oft besser.

Das ist ein Fortschritt. Gleichzeitig verändert sich damit, wie Erfahrung entsteht.

Die neue Pearson-Studie For Every Future, veröffentlicht am 24. September 2026, beschreibt eine dreifache Kompetenzlücke in handwerklichen, technischen und dienstleistungsnahen Berufen. KI verändert Tätigkeiten schneller, als Bildungs- und Trainingssysteme reagieren können. Gleichzeitig scheiden erfahrene Fachkräfte aus und nehmen praktisches Wissen mit. Pearson warnt deshalb vor einer Generation, die sehr viel KI-Unterstützung hat, aber zu wenig eigene Erfahrung sammelt.

Die Studie untersucht nicht den Einkauf. Sie ist für uns ein Signal aus angrenzenden Berufsfeldern, kein Beleg über Einkäufer. Der beschriebene Mechanismus ist trotzdem relevant, weil auch im Einkauf Urteilskraft durch wiederholte Begegnung mit Situationen entsteht, für die es keine eindeutige Musterlösung gibt.

Eine separate ProcureAbility-Studie für 2026 macht die Kompetenzfrage direkt für den Einkauf relevant. Von 160 leitenden Einkaufsverantwortlichen bezeichneten 71 Prozent ihre Teams als mittel bis stark kapazitätsbegrenzt. Nur 19 Prozent bauen zusätzliches Personal auf, während 46 Prozent in die Weiterentwicklung der bestehenden Teams investieren. Das bestätigt den von Pearson beschriebenen Mechanismus nicht für den Einkauf, zeigt aber, warum die Gestaltung des Kompetenzaufbaus gerade jetzt wichtig ist.

Ein Teil der ineffizienten Arbeit war gleichzeitig Übung

Niemand sollte einen langsamen Prozess erhalten, nur weil früher jemand dabei etwas gelernt hat.

Ein Nachwuchseinkäufer wird nicht besser, weil er drei Stunden eine Lieferantenübersicht formatiert, die KI in fünf Minuten sauber strukturieren kann. Es gibt auch keinen pädagogischen Wert darin, Besprechungsnotizen immer wieder neu zu schreiben oder Informationen manuell aus Dokumenten zusammenzusuchen.

Problematisch wird es, wenn die Organisation eine Aufgabe entfernt und dabei übersieht, dass mit ihr auch Lernerfahrung verschwinden kann.

Wer zehn Lieferantenangebote selbst gelesen hat, hat zehn unterschiedliche kommerzielle Strukturen gesehen. Wer bei der Vorbereitung einer erfahrenen Warengruppenleitung dabeisaß, konnte beobachten, welche Informationen entscheidend waren und welche ignoriert wurden. Wer selbst einen Antwortentwurf formulieren musste, musste eine Position wählen, bevor die Lösung der erfahrenen Kollegin vorlag. Wer an kleineren Lieferantengesprächen teilnahm, hörte Widerstand, übersah vielleicht ein Signal, korrigierte sich und erinnerte sich beim nächsten Mal daran.

KI kann die Arbeit rund um diese Situationen stark verkürzen. Sie ersetzt die darin enthaltene Erfahrung nicht automatisch.

Das ist verwandt mit, aber nicht identisch zu unserer Frage im Beitrag zu PISA 2026 und KI. Dort geht es darum, ob KI die geistige Anstrengung reduziert, durch die Lernen entsteht. Hier geht es um Exposition: Bietet das Arbeitssystem noch genug echte Situationen, in denen praktische Urteilskraft wachsen kann?

Der Einkauf hat ein Ausbildungsproblem

Kommerzielle Urteilskraft lässt sich nur begrenzt als Regelwerk vermitteln, weil die richtige Reaktion vom Kontext abhängt.

Ein Lieferant verlangt acht Prozent mehr. Der Einkauf kann hart widersprechen, eine Gegenleistung tauschen, Zeit gewinnen, intern eskalieren oder einen Teil akzeptieren. Was richtig ist, hängt von Kostenstruktur, Alternativen, Versorgungsrisiko, Zeitdruck, Historie, Glaubwürdigkeit der Forderung und den übrigen Verhandlungspunkten ab.

Erfahrene Einkaufsprofis erkennen solche Muster, weil sie Varianten davon erlebt haben. Sie haben gesehen, wie eine leere Drohung zusammenfällt, wie eine echte Grenze klingt und wie sich ein Gespräch verändert, wenn eine vermeintlich feste Position doch Bewegung zeigt.

Wenn KI jungen Einkäufern früher eine bessere Vorbereitung ermöglicht, ist das wertvoll. Die Organisation muss trotzdem Begegnungen schaffen, in denen sie lernen, was diese Vorbereitung bedeutet, sobald ein Mensch widerspricht.

Das wird noch wichtiger, wenn erfahrene Kolleginnen und Kollegen weniger verfügbar sind oder das Unternehmen verlassen. Implizites Wissen wandert nicht allein durch Wikis und Vorlagen. Vieles wird erst sichtbar, wenn jemand erklärt, warum er ein Signal ignoriert, ein anderes verfolgt oder mitten im Gespräch die Richtung geändert hat.

Die Einstiegsarbeit verändert sich schneller als die Entwicklungssysteme

Neue Daten aus dem deutschen Arbeitsmarkt machen das Problem konkreter.

Eine repräsentative Studie der IU Internationalen Hochschule vom 24. September 2026 befragte 2.000 Arbeitnehmende im Alter von 16 bis 65 Jahren. Die Stichprobe ist nach Alter und Geschlecht repräsentativ für den deutschen Arbeitsmarkt.

41,3 Prozent stimmen eher oder voll der Aussage zu, dass KI Aufgaben übernimmt, die früher typischerweise von Berufsanfängerinnen und Berufsanfängern erledigt wurden. Gleichzeitig hatten 43,9 Prozent in den vorausgegangenen zwölf Monaten gar keine Arbeitszeit für KI-Weiterbildung genutzt. Nur 33,6 Prozent berichteten, dass ihr Unternehmen kritisches Denken sehr stark oder eher stark fördert.

Die Studie untersucht nicht den Einkauf, und sie misst Wahrnehmungen von Beschäftigten statt tatsächlichen Kompetenzverlust. Trotzdem stärkt sie den Mechanismus hinter der Kompetenzfrage: Unternehmen können klassische Einstiegsarbeit schneller abbauen, als sie neue Wege schaffen, auf denen Berufseinsteiger Urteilskraft aufbauen.

Im Einkauf liegt das Risiko nicht darin, dass ein Junior Buyer eine Lieferantenübersicht nicht mehr manuell formatiert. Das Risiko entsteht, wenn mit dieser Arbeit auch Beobachtung, Rückfragen, Diskussion und Wiederholung verschwinden, ohne dass dafür bewusst Ersatz geschaffen wird.

Die Lösung bleibt deshalb dieselbe: ineffiziente Aufgaben nicht künstlich erhalten, sondern sichtbar machen, welche Lerngelegenheiten in ihnen steckten, und diese gezielter neu aufbauen.

Nicht die alte Arbeit bewahren, sondern die verlorenen Wiederholungen ersetzen

Die Antwort ist nicht, KI langsamer einzuführen, damit Nachwuchskräfte aus Entwicklungsgründen weiter administrative Arbeit erledigen.

Produktivität und Kompetenzaufbau müssen getrennt gestaltet werden.

Wenn KI zwei Stunden Vorbereitung spart, kann ein Teil dieser Zeit in gezielte Erfahrung zurückfließen: ein schwieriges Lieferantengespräch mit klarer Beobachtungsaufgabe begleiten, die KI-Empfehlung mit der Entscheidung eines erfahrenen Einkäufers vergleichen, nach dem Gespräch kurz auswerten, einen Teil des nächsten Gesprächs selbst übernehmen oder die Situation vorab realistisch durchspielen.

Reines Zuschauen reicht dabei nicht. Menschen müssen Entscheidungen treffen, die Worte selbst aussprechen, Rückmeldung erhalten und erneut versuchen können. Genau hier berührt das Thema unseren Beitrag über KI und Gesprächsfähigkeiten am Arbeitsplatz: Wenn Technologie mehr Arbeit rund um Gespräche übernimmt, können die verbleibenden menschlichen Momente seltener, aber anspruchsvoller werden.

Für Einkaufsleitungen lautet die Frage deshalb nicht, ob junge Einkäufer KI nutzen sollten. Natürlich sollten sie das. Entscheidend ist, wodurch die Erfahrung ersetzt wird, die verschwindet, wenn der alte Arbeitsablauf schneller wird.

Wer Routine automatisiert, ohne den Aufbau von Urteilskraft neu zu gestalten, kann kurzfristig produktiver werden und gleichzeitig den eigenen Nachwuchs schwächen. Wer die gewonnene Zeit für Beobachtung, Verantwortung, Rückmeldung und realistische Gesprächspraxis nutzt, kann beides erreichen: bessere Werkzeuge heute und stärkere Verhandler morgen.