Warum Einkaufseinsparungen nicht in der GuV ankommen

Der Einkauf verhandelt einen Preis von 100 auf 95 Euro. Geplant sind 100.000 Stück. Im Savings-Report stehen 500.000 Euro Einsparung.

Diese Rechnung ist korrekt.

Am Jahresende wurden aber nur 80.000 Stück gekauft. Der Preiseffekt auf die tatsächliche Menge beträgt damit 400.000 Euro. Das Controlling hatte im Budget bereits 97 Euro pro Stück angesetzt. Gegen Budget beträgt die Verbesserung deshalb nur 160.000 Euro.

Drei Zahlen beschreiben denselben Abschluss: 500.000, 400.000 und 160.000 Euro.

Genau hier entsteht die Lücke zwischen verhandelter Einsparung und GuV-Wirkung. Häufig streiten Einkauf und Controlling nicht über den Deal, sondern messen unterschiedliche Dinge und nennen sie trotzdem beide "Savings".

Die Vergleichsbasis entscheidet über die Zahl

Eine Einsparung existiert immer relativ zu einer Ausgangsbasis.

Das kann der Vorjahrespreis sein, das erste Lieferantenangebot, ein genehmigtes Budget, eine Prognose, ein Should-Cost oder der Preis, der ohne Verhandlung plausibel entstanden wäre. Jede Basis beantwortet eine andere Frage.

Reduziert der Einkauf eine glaubwürdige Forderung von 110 auf 100 Euro, kann er erheblichen Wert geschaffen haben. Wenn das Budget ohnehin mit 100 Euro geplant war, entsteht daraus trotzdem keine neue Budgetentlastung von 10 Euro je Stück. Der Einkauf hat einen Kostenanstieg verhindert.

Auch das gehört ausgewiesen, aber nicht in derselben Kategorie wie eine Einsparung, die tatsächlich aus einem Budget genommen werden kann.

Am saubersten ist es, die Basis vor der Buchung einer Maßnahme gemeinsam mit dem Controlling festzulegen. Wenn der Einkauf gegen Vorjahrespreis rechnet und Finance gegen Budget, ist der spätere Konflikt schon eingebaut.

Verhandelt, realisiert und GuV-wirksam sind drei verschiedene Stufen

Der verhandelte Wert zeigt, was die kommerzielle Veränderung unter den vereinbarten Annahmen wert ist. Der realisierte Wert berücksichtigt, was tatsächlich passiert: reale Mengen, tatsächlicher Starttermin und tatsächliche Nutzung des Vertrags. Die Finanzwirkung betrachtet schließlich die Veränderung gegenüber Budget oder Forecast.

Diese Werte dürfen auseinanderliegen.

Wird die neue Preisdatei zwei Monate zu spät im System aktiviert, geht ein Teil der Einsparung verloren. Fällt der Bedarf um 30 Prozent, gilt der bessere Preis weiterhin, aber auf weniger Menge. Kaufen mehrere Werke weiter außerhalb des neuen Vertrags, ist die Verhandlung abgeschlossen, die Umsetzung aber nicht.

Ein Savings-Prozess, der mit der Unterschrift endet, sieht diese Effekte nicht.

Kostenvermeidung braucht eine eigene Kategorie

Der Einkauf schafft regelmäßig Wert, indem er Kostensteigerungen verhindert.

Fordert ein Lieferant 10 Prozent mehr und zieht die Forderung nach einer fundierten Verhandlung zurück, schützt der Einkauf bei 10 Millionen Euro Jahresvolumen eine Million Euro Kosten.

Das ist ein relevantes Ergebnis.

Es ist dennoch etwas anderes als eine Million Euro aus einem bestehenden Budget herauszunehmen. Wenn das Budget mit konstantem Preis gerechnet hat, erkennt Finance eine vermiedene Verschlechterung und keine frei verfügbare Million.

Statt beide Effekte als "Hard Savings" zusammenzufassen, sollte das Reporting sauber trennen: budgetwirksame Einsparung, Kostenvermeidung, Working-Capital-Effekt, einmaliger Wert und weitere kommerzielle Verbesserungen.

Diese Trennung schwächt den Beitrag des Einkaufs nicht. Sie macht ihn glaubwürdig.

Ein großer Teil der Einsparung geht nach der Verhandlung verloren

Ein neuer Vertragspreis realisiert sich nicht von selbst.

Der Preis muss im ERP stehen. Bestellungen müssen auf dem richtigen Vertrag laufen. Standorte müssen die vereinbarte Bezugsquelle nutzen. Gutschriften und Boni müssen eingefordert werden. Zusätzliche Fracht, Expresskosten, Mindestmengen oder nachträgliche Scope-Erweiterungen dürfen den Vorteil nicht unbemerkt wieder aufzehren.

Deshalb braucht jede wesentliche Maßnahme auch nach der Verhandlung einen Verantwortlichen.

Für die Nachverfolgung sollten Vergleichsbasis, erwarteter Jahreswert, Wirksamkeitsdatum, betroffenes Volumen, Budgetverantwortlicher, Umsetzungsstatus und realisierte Wirkung bekannt sein. Weicht der Ist-Wert ab, sollte die Ursache sichtbar werden: Menge, Zeitpunkt, Compliance, Scope, Währung, Mix oder eine fehlerhafte Ausgangsannahme.

Ohne diese Brücke sieht der Einkauf einen erfolgreichen Abschluss und das Controlling nur eine unerklärte Abweichung.

Unterjährig mit Finance abstimmen

Der Jahresabschluss ist der schlechteste Zeitpunkt, um unterschiedliche Savings-Definitionen zu entdecken.

Ein monatlicher oder quartalsweiser Abgleich zeigt früh, welche Maßnahmen tatsächlich landen und wo Wert verloren geht. Eine ursprünglich gemeldete Einsparung kann dann an die Realität angepasst werden, ohne dass daraus im Nachhinein eine Grundsatzdiskussion über den Erfolg der Verhandlung wird.

Das verbessert auch die Planung. Wenn eine Kategorie regelmäßig nur 60 Prozent des verhandelten Werts realisiert, weil die Umsetzung schwach ist, braucht sie nicht automatisch ein aggressiveres Savings-Ziel. Sie braucht eine bessere Umsetzung.

Glaubwürdigkeit entsteht, wenn die Zahl in der Einkaufspräsentation dieselbe ist, die das Controlling gegenüber dem Management vertreten würde.

Auch in der Realisierung stecken schwierige Gespräche. Lieferanten versuchen Scope neu zu öffnen. Bedarfsträger wollen Ausnahmen. Werke bestellen weiter wie bisher. In solchen Situationen kann Wert zurückgegeben werden, lange nachdem die eigentliche Preisverhandlung abgeschlossen war.

Voice2Evolve kann genau diese Folgegespräche trainieren. Die Grunddisziplin bleibt jedoch einfach: Definitionen mit Finance abstimmen, Umsetzung bis in die tatsächliche Ausgabe verfolgen und den verhandelten Wert nicht mit der GuV-Wirkung verwechseln.

Eine kleinere Zahl, die sich im System wiederfindet, ist für den Einkauf wertvoller als eine große Zahl, die beim ersten Abgleich verschwindet.