Verhandeln im Arbeitsalltag: Meist geht es nicht ums Feilschen

Der Lieferant sitzt noch nicht einmal mit am Tisch. Trotzdem wird schon verhandelt.

Die Technik will an der Spezifikation nichts ändern. Der operative Bereich würde einen höheren Preis akzeptieren, wenn die Versorgung sicher bleibt. Finance hält jede Erhöhung für falsch. Einkauf muss daraus ein Mandat bauen, das später im Lieferantengespräch nicht beim ersten Gegenwind auseinanderfällt.

Im Kalender steht dafür wahrscheinlich „Abstimmung“ oder „Vorbereitung“. Genau solche Gespräche geraten aus dem Blick, wenn Verhandlung nur mit Preis, Angebot und Gegenangebot gleichgesetzt wird.

Eine 2026 veröffentlichte Studie von Katherine Qianwen Sun, Martin Schweinsberg, Mateo Di Stasi und Jordi Quoidbach liefert dazu interessante Zahlen. 302 Teilnehmer aus den USA und dem Vereinigten Königreich beantworteten sieben Tage lang kurze Befragungen zu ihren jüngsten sozialen Interaktionen. Insgesamt entstanden 5.286 Befragungen zu 4.384 Interaktionen. In 33,55 Prozent davon fanden die Forschenden mindestens einen Verhandlungsprozess. Bei Gesprächen mit Kollegen waren es 54 Prozent.

Der spektakulärere Wert ist 54 Prozent. Der aufschlussreichere ist 2,7 Prozent: So selten kam klassisches Feilschen vor.

Was die Studie überhaupt als Verhandlung erfasst hat

Die Teilnehmer wurden nicht gefragt, ob sie gerade „verhandelt“ hätten. Stattdessen ging es um acht konkrete Prozesse: eine Einigung erzielen, ein Problem für alle akzeptabel lösen, jemanden zu einer Handlung bewegen, eine Sichtweise verändern, einen Konflikt bearbeiten, gemeinsam unter Berücksichtigung anderer Präferenzen entscheiden, um etwas feilschen oder vermitteln.

Damit ist der Verhandlungsbegriff deutlich weiter als im normalen Sprachgebrauch. Die 54 Prozent dürfen deshalb nicht zu der Behauptung werden, mehr als jedes zweite Kollegengespräch sei eine kommerzielle Verhandlung.

Die Aussage ist nüchterner und interessanter: Tätigkeiten, die wir aus Verhandlungen kennen, stecken in sehr viel mehr beruflichen Gesprächen als nur in den offensichtlichen Deals.

Eine Einigung zu erzielen kam in rund 10,4 Prozent der Interaktionen vor. Gemeinsame Entscheidungen gehörten ebenfalls zu den häufigsten Prozessen. Im Alltag lautet die Aufgabe also oft nicht „Gib mir einen besseren Preis“, sondern „Wir wollen Unterschiedliches und brauchen trotzdem eine Entscheidung“.

Für den Einkauf ist das keine semantische Spitzfindigkeit. Viele wirtschaftlich relevante Entscheidungen werden bereits gefällt, bevor der Lieferant überhaupt seine Forderung ausspricht.

Ein schwaches internes Mandat wird später teuer

Nehmen wir die Vertragsverlängerung. Der Lieferant bietet an, die Preiserhöhung zu reduzieren, wenn der Kunde mehr Volumen zusagt. Auf dem Papier klingt das nach einem Tausch. Im Gespräch zeigt sich aber, dass Operations nie geklärt hat, welches zusätzliche Volumen überhaupt belastbar zugesagt werden darf.

Oder der Einkäufer verweist auf eine Alternative. Der Lieferant zweifelt sie an, und der Einkäufer wird weich, weil die Technik intern längst signalisiert hat, dass sie einen Wechsel blockieren würde.

Das Zugeständnis fällt im Lieferantengespräch. Die Ursache liegt möglicherweise zwei Wochen zurück.

Ähnlich ist es bei einem Fachbereich, der behauptet, nur der bisherige Anbieter könne die Leistung erbringen. Einkauf muss diese Aussage prüfbar machen: Welche konkreten Fähigkeiten sind unverzichtbar? Welche Nachweise würden einen alternativen Anbieter akzeptabel machen? Welches Wechselrisiko ist real, welches nur ungewohnt?

Keines dieser Gespräche ist Feilschen. Trotzdem bestimmen sie, welche Optionen später noch glaubwürdig auf dem Tisch liegen.

Was ein Verhandlungstraining leicht übersieht

Ankern, BATNA, Schweigen, Zugeständnisse und konditionierte Tauschangebote bleiben wichtig. Gerade weil die großen Preisverhandlungen nicht täglich stattfinden, können sie erhebliche wirtschaftliche Wirkung haben.

Nur entsteht Verhandlungskompetenz nicht allein daraus, diese Instrumente zu kennen.

Kann ein Einkäufer einem ranghöheren Stakeholder widersprechen, ohne das Gespräch in einen Machtkampf zu ziehen? Bleibt er neugierig, wenn jemand sagt: „Es gibt keine Alternative“? Erkennt er den Unterschied zwischen einer echten Restriktion und einer sehr bestimmt vorgetragenen Präferenz? Kann er einen Konflikt lange genug offenhalten, um ihn zu verstehen, statt ihn durch einen schnellen Kompromiss nur zu verdecken?

Wer solche Situationen nie übt, trainiert einen Teil der späteren Lieferantenverhandlung nicht mit. Denn die Qualität der externen Verhandlung hängt oft davon ab, ob diese internen Gespräche vorher sauber geführt wurden.

Der Beitrag über Verhandlungskompetenz statt nur eines Playbooks beschreibt denselben Punkt aus einer anderen Richtung: Eine Methode hat erst dann Wert, wenn sie im schwierigen Gespräch verfügbar ist.

54 Prozent sind kein Benchmark

Zur Studie gehören klare Grenzen. Die Stichprobe war mit einem Durchschnittsalter von 25,1 Jahren relativ jung und wurde über Prolific in den USA und im Vereinigten Königreich rekrutiert. Die Teilnehmer beschrieben ihre eigenen jüngsten Interaktionen; die Gespräche wurden nicht unabhängig beobachtet und codiert. Außerdem ist der Rahmen mit acht Prozessen bewusst breit.

Auch die Ergebnisse zum Wohlbefinden sollte man nicht größer machen, als sie sind. Verhandlungsepisoden wurden kurzfristig als etwas weniger angenehm erlebt. Menschen, die häufiger verhandelten, berichteten zugleich ein etwas höheres allgemeines Wohlbefinden. Dieser zweite Zusammenhang ist querschnittlich und beweist keine Ursache-Wirkungs-Beziehung.

Für den praktischen Punkt braucht es diese Überhöhung ohnehin nicht. Schon die Verteilung der Prozesse reicht aus: Feilschen war selten. Einigung, gemeinsame Entscheidung, Überzeugung und Konfliktbearbeitung kamen deutlich häufiger vor.

Für Einkaufsleitungen ergibt sich daraus eine bessere Frage als „Wie viele Verhandlungen führt mein Team?“:

Wo muss mein Team ein Gespräch voranbringen, obwohl die Interessen auseinanderliegen?

Dann tauchen neben Preiserhöhungen und Vertragsverlängerungen plötzlich auch Spezifikationsänderungen, Bedarfsreduktion, Make-or-buy, Risikofreigaben, Eskalationen und Stakeholder-Abstimmungen auf.

Nicht jede dieser Situationen braucht dieselbe Art von Training. Aber überall gilt: Die gute Antwort muss im Moment entstehen, während jemand widerspricht, neu rahmt oder ein anderes Interesse schützt.

Das ist näher am tatsächlichen Arbeitsalltag als das Bild vom Verhandlungstisch.

Quelle

Sun, K. Q., Schweinsberg, M., Di Stasi, M., & Quoidbach, J. (2026). Daily Negotiation and Its Effects on Short-term Pleasantness and Longer-term Well-being. Negotiation and Conflict Management Research, 19(3), 1–25.