Dove la negoziazione basata sui principi smette di funzionare

L'arte del negoziato di Fisher e Ury ha proposto una tesi convincente: la maggior parte delle trattative fallisce non perché le parti abbiano interessi genuinamente contrapposti, ma perché si scontrano su posizioni invece di identificare gli interessi sottostanti che quelle posizioni sono chiamate a soddisfare. Concentrate sugli interessi, non sulle posizioni. Separate le persone dal problema. Generate opzioni per il reciproco vantaggio. Insistete su criteri oggettivi. Il modello è coerente, internamente consistente e dimostratamente utile in un'ampia gamma di contesti negoziali. Ha migliorato la qualità delle trattative per decenni.

Ha anche un profilo di situazioni in cui non funziona — in cui le premesse del modello sono errate, e applicarlo produce esiti peggiori rispetto a un approccio avversariale più lucido. I professionisti degli acquisti che comprendono questi limiti non stanno rigettando la negoziazione basata sui principi. Stanno capendo quando utilizzarla.

Quando non esiste un interesse dietro la posizione

La mossa fondamentale della negoziazione secondo Harvard consiste nel guardare oltre la posizione dichiarata all'interesse sottostante che essa rappresenta. L'esempio classico: due parti che si contendono un'arancia risolvono la disputa scoprendo che una vuole il succo e l'altra la scorza. La posizione era la stessa arancia; gli interessi erano diversi, ed era possibile soddisfarli entrambi una volta resi visibili.

La mossa fallisce quando la posizione è l'interesse. Un fornitore acquisito da un fondo di private equity con mandato di migliorare i margini EBITDA prima di un'uscita pianificata ha un interesse preciso: estrarre più valore dalla base clienti esistente. La posizione dichiarata — un aumento di prezzo del 15% — non è un proxy di qualche altro interesse sottostante che una strutturazione creativa potrebbe soddisfare. È l'interesse, espresso direttamente. Chiedersi «cosa c'è dietro questa posizione?» in quella trattativa produce una versione più esplicita della stessa risposta. Il frutto non si può dividere diversamente. Non esiste un'opzione di reciproco vantaggio che non richieda all'acquirente di accettare una maggiore estrazione dal proprio account.

Quando i criteri oggettivi non sono neutrali

La negoziazione basata sui principi propone di risolvere i disaccordi sulle condizioni attraverso il ricorso a criteri oggettivi: prezzi di mercato, precedenti, valutazioni indipendenti, standard regolatori. La logica è solida. Se entrambe le parti accettano il benchmark, la questione di cosa sia «equo» ottiene una risposta indipendente dalle preferenze di ciascuna parte.

Il problema nel procurement è che la parte che controlla i dati di costo definisce anche il benchmark. Un fornitore che presenta un modello should-cost, un confronto con i prezzi del gruppo di riferimento o un indice di mercato ha già fatto scelte di metodo, perimetro e comparator set prima che il documento arrivi al tavolo. Quelle scelte non sono neutrali. Un acquirente che accetta la cornice — «risolviamo con criteri oggettivi» — e poi discute il numero all'interno della cornice ha accettato un punto di partenza costruito dal fornitore. I criteri presentati come obiettivi sono frequentemente la lettura preferita da parte del fornitore di una realtà contestata.

Questo non è un argomento contro il benchmarking di mercato o l'analisi should-cost. Entrambi hanno valore. Il punto è che i dati richiedono interpretazione, e la parte che li presenta ha già compiuto scelte interpretative. Accettare i «criteri oggettivi» come meccanismo di risoluzione senza esaminarne la metodologia non è negoziazione basata sui principi. È deferenza travestita da principio.

Quando la relazione avversariale è reale

La negoziazione basata sui principi funziona al meglio quando entrambe le parti preferiscono l'accordo all'assenza di accordo e vogliono preservare la relazione. In quella situazione, il modello canalizza le dinamiche competitive verso una struttura più produttiva. Funziona molto meno bene quando una delle parti ha calcolato che un esito peggiore per l'acquirente sia accettabile — o addirittura preferibile — perché la relazione non ha valore futuro, o perché l'estrazione immediata è la strategia indipendentemente dalle conseguenze relazionali.

I reset commerciali post-acquisizione, i rinnovi in posizione monopolistica e i fornitori con una posizione di design-in dominante condividono una caratteristica: l'interesse del fornitore nella longevità della relazione è limitato. Hanno bisogno dei ricavi; non necessariamente della relazione. In queste situazioni, il linguaggio collaborativo dell'acquirente non suscita comportamenti collaborativi nel fornitore. Segnala che l'acquirente preferirebbe non ricorrere agli strumenti avversariali ancora disponibili. L'invito a trovare un reciproco vantaggio viene letto — correttamente — come conferma che l'acquirente non crede che la trattativa dura possa funzionare.

Ciò che funziona nelle situazioni genuinamente avversariali è spesso l'opposto di quanto prescriva il modello basato sui principi: negoziazione posizionale chiara, limiti espliciti, preparazione visibile e l'uso credibile di qualsiasi alternativa o diritto contrattuale esistente. Voice2Evolve è costruito per esercitarsi in entrambe le modalità — e, soprattutto, per esercitarsi a riconoscere quale modalità una situazione specifica richieda, prima che la conversazione abbia inizio.

Da tenere a mente

• Verificare se la premessa degli «interessi sottostanti» sia applicabile: se la posizione del fornitore e il suo interesse coincidono, la mossa centrale del modello Harvard non si applica.
• Esaminare i criteri oggettivi prima di accettarli come neutrali: metodo, comparator set e perimetro sono scelte che la parte presentante ha già compiuto a proprio vantaggio.
• Nelle situazioni avversariali — reset post-acquisizione, rinnovi in posizione monopolistica, fornitori con design-in captive — il linguaggio collaborativo può segnalare che si sono già esclusi gli strumenti più duri, non che si preferisca un esito migliore per entrambe le parti.
• Negoziazione basata sui principi e negoziazione posizionale sono entrambi approcci legittimi: la domanda nella fase di preparazione è quale delle due la situazione richieda, non quale sia generalmente superiore.