Misurare la performance negoziale, non solo i risultati

Gli acquisti sono insolitamente bravi a misurare i risultati delle trattative e insolitamente scarsi a misurare il negoziare in sé. Il risparmio viene registrato, il prezzo finale confrontato con una base di riferimento, le condizioni annotate, e da queste cifre la funzione trae conclusioni su quanto bene abbiano reso le sue persone. Sembra rigoroso, perché ci sono cifre di mezzo, ma confonde in silenzio due cose diverse. Il risultato di una trattativa e la qualità del negoziare che lo ha prodotto sono collegati, ma non sono la stessa cosa, e giudicare il secondo solo dal primo porta un team a imparare le lezioni sbagliate.

Il problema è che i risultati sono rumorosi. Un buyer può negoziare in modo splendido e ottenere comunque un prezzo scadente perché il mercato si è mosso contro di lui, il fornitore davvero non aveva margine, o l'azienda ha minato il suo potere impegnandosi prima che lui entrasse. Un altro buyer può condurre una trattativa goffa e registrare comunque un risparmio forte perché la base di riferimento era gonfiata, il fornitore era disperato, o la tempistica semplicemente lo favoriva. Il risultato riflette la trattativa, ma riflette anche una dozzina di forze che il negoziatore non controllava, e una singola cifra non può dire quale fosse quale.

I risultati arrivano in ritardo e nascondono la lezione

Oltre al rumore, i risultati sono lenti. Il risultato pieno di una trattativa spesso non diventa chiaro per mesi, mentre l'accordo si sviluppa, i volumi si materializzano o no, e il rapporto regge oppure si sfilaccia. Quando il risultato è leggibile, la conversazione che lo ha prodotto è finita da tempo, i dettagli sono sbiaditi, e resta poco da cui imparare con precisione. Un team che aspetta i risultati per giudicare il proprio negoziare studia sempre qualcosa di troppo vecchio e troppo sfocato per migliorarci. Il riscontro arriva molto dopo il comportamento che lo ha meritato, che è l'opposto di come si costruisce un'abilità.

Per questo misurare solo i risultati insegna così poco. Ti dice se un accordo è atterrato bene, cosa che conta per l'azienda, ma non ti dice perché, cosa che conta per il negoziatore. Un risparmio non dice se il buyer ha ancorato per primo o ha lasciato che il fornitore fissasse la forbice, se ha tenuto il silenzio o si è affrettato a riempirlo, se ha ceduto perché la mossa era scelta o perché la stanza si è fatta scomoda. Sono queste le cose su cui una persona può davvero lavorare, e nel risultato sono invisibili.

Come appare la performance quando osservi la conversazione

Un quadro più utile viene dal guardare la trattativa mentre accade e non solo ciò che ha prodotto. Esistono comportamenti osservabili che tendono a contrassegnare il buon negoziare a prescindere da come vada un dato accordo. Il buyer ha lasciato che l'altra parte facesse la prima mossa sostanziale, o ha consegnato la sua posizione presto? Quando la pressione è salita, ha tenuto la sua struttura o l'ha abbandonata? Quando il silenzio si è allungato, chi l'ha riempito? Quando è stata fatta una concessione, è arrivata in cambio di qualcosa, o solo per alleviare il disagio del momento? Sono indicatori anticipatori dell'abilità, visibili nella conduzione della conversazione, e molto più diagnostici della cifra finale.

Il valore di osservarli è che sono allenabili in un modo in cui i risultati non lo sono. Non puoi dire a qualcuno di produrre un risparmio migliore, perché troppo di esso è fuori dalle sue mani. Puoi dirgli, in concreto, che tende a cedere entro pochi secondi da una resistenza dura, o che lascia sistematicamente ancorare il fornitore, e questo è qualcosa che può provare e cambiare. Misurare la performance a questo livello trasforma la trattativa da un risultato che si spera in un insieme di comportamenti che si possono davvero sviluppare, ed è l'unico tipo di misurazione che rende un team migliore nel tempo.

Dalla misurazione al miglioramento

Il motivo per cui questo è stato storicamente difficile è che osservare la conversazione su scala è complicato. I risultati sono facili da registrare perché sono già scritti. I comportamenti vanno osservati, e osservare ogni negoziatore in ogni conversazione importante non è realistico nel corso del lavoro normale. Così la funzione misura ciò che è facile, il risultato, e si dice che sta misurando la performance, quando in realtà sta solo misurando il tempo atmosferico in cui la trattativa è avvenuta.

Chiudere quel divario significa creare contesti in cui i comportamenti possano davvero essere visti e lavorati, separati dagli accordi dal vivo in cui la posta rende costoso sperimentare. Questo è parte di ciò che offre la pratica. Voice2Evolve permette ai team acquisti di provare trattative reali contro un fornitore che resiste, e così facendo rende visibili gli indicatori anticipatori, come il buyer ancora, tiene la pressione, usa il silenzio e scambia concessioni, in un luogo in cui quei comportamenti possono essere esaminati e migliorati senza un accordo vero in gioco. I risultati conteranno sempre per l'azienda. Ma un team che impara a misurare il negoziare, e non solo il risultato, è quello che diventa costantemente migliore nel produrre i risultati in primo luogo.