Negoziazione sul lavoro: nella maggior parte dei casi non è contrattazione

Il fornitore non è ancora stato invitato alla riunione, ma una parte importante della negoziazione è già in corso.

L'ingegneria non vuole toccare la specifica. Le operations sono disposte a pagare di più pur di proteggere la continuità. La finanza vuole respingere l'aumento. Gli acquisti devono trasformare tre posizioni diverse in un mandato che regga quando arriverà la pressione del fornitore.

Di solito chiamiamo questa fase allineamento interno. Ed è proprio qui che la nostra idea di negoziazione rischia di essere troppo stretta.

Katherine Qianwen Sun, Martin Schweinsberg, Mateo Di Stasi e Jordi Quoidbach hanno seguito 302 persone negli Stati Uniti e nel Regno Unito per sette giorni. I partecipanti hanno completato 5.286 brevi rilevazioni relative a 4.384 interazioni sociali recenti. Secondo i ricercatori, il 33,55% delle interazioni conteneva almeno un processo negoziale. Tra colleghi, la quota arrivava al 54%.

La cifra che colpisce è 54%. Quella che racconta meglio il risultato è 2,7%: è la frequenza con cui compariva la contrattazione vera e propria.

Lo studio ha misurato comportamenti, non etichette

Ai partecipanti non veniva chiesto se avessero “negoziato”. Veniva chiesto se nell'interazione recente fosse successo qualcosa di più concreto: raggiungere un accordo, trovare una soluzione accettabile per tutti, convincere qualcuno ad agire o a vedere la situazione diversamente, gestire un conflitto, prendere una decisione congiunta tenendo conto delle preferenze altrui, contrattare o mediare.

È una definizione più ampia di quella usata normalmente. Per questo il 54% non va trasformato nello slogan “metà delle conversazioni di lavoro sono negoziazioni”.

La conclusione più utile è un'altra: accordo, influenza, decisione congiunta e gestione del conflitto compaiono molto più spesso della trattativa esplicita.

Raggiungere un accordo, per esempio, compariva in circa il 10,4% delle interazioni. Nel lavoro quotidiano il problema non è sempre “quanto mi dai?”. Molto più spesso è “vogliamo cose diverse, ma dobbiamo comunque decidere”.

Per il procurement questo sposta l'attenzione su tutto ciò che succede prima del tavolo con il fornitore.

Una concessione può nascere settimane prima

Torniamo al rinnovo.

Il fornitore propone di ridurre l'aumento in cambio di più volume. Il buyer non sa rispondere perché nessuno ha chiarito quale impegno di volume sia realmente autorizzabile. Oppure il buyer cita un'alternativa e poi arretra appena il fornitore la mette in dubbio, perché sa che l'ingegneria interna non vuole cambiare fornitore.

La concessione avviene nella riunione esterna. La debolezza nasce prima.

Lo stesso vale quando uno stakeholder sostiene che solo l'incumbent sia in grado di erogare il servizio. Gli acquisti devono rendere verificabile quella convinzione: quali capacità sono davvero indispensabili? Quali prove renderebbero credibile un'alternativa? Quale rischio di transizione è reale e quale è soltanto poco familiare?

Non c'è nessun prezzo da contrattare, ma si sta già decidendo quanto potere negoziale resterà disponibile più avanti.

Se si allena solo il prezzo, si allena solo una parte del lavoro

Ancoraggio, BATNA, silenzio, concessioni e scambi condizionati restano fondamentali. Le negoziazioni distributive possono essere relativamente rare e avere comunque un impatto economico enorme.

Il problema nasce quando la formazione si ferma lì.

Un buyer deve anche saper contestare uno stakeholder senior senza trasformare il confronto in una battaglia di status. Deve continuare a fare domande dopo aver sentito “non ci sono alternative”. Deve distinguere un vincolo reale da una preferenza espressa con grande sicurezza. Deve riuscire a lasciare aperto un disaccordo abbastanza a lungo da capirlo, invece di chiuderlo con un compromesso fragile.

Sono comportamenti meno spettacolari di un ancoraggio aggressivo, ma spesso decidono se quell'ancoraggio sarà credibile quando arriverà il momento.

Il nostro articolo sulla capacità negoziale oltre il playbook affronta lo stesso tema da un'altra prospettiva: conoscere una tecnica non significa saperla usare quando l'interazione diventa difficile.

Il 54% non è una misura universale

Il campione dello studio era giovane, con un'età media di 25,1 anni, ed è stato reclutato tramite Prolific negli Stati Uniti e nel Regno Unito. Le interazioni erano raccontate dai partecipanti stessi, non osservate e codificate da ricercatori indipendenti. Inoltre, gli otto processi adottano intenzionalmente una nozione ampia di negoziazione.

Anche il risultato sul benessere va letto con cautela. Le singole interazioni negoziali risultavano leggermente meno piacevoli nel breve periodo, mentre chi negoziava più spesso riportava un benessere generale un po' più alto. Quest'ultima associazione è trasversale e non dimostra che negoziare di più migliori il benessere.

Non serve forzare quei risultati per ottenere una conclusione pratica. Basta osservare quanto poco frequente fosse la contrattazione rispetto ad accordo, decisione congiunta, persuasione e gestione del conflitto.

Per un responsabile acquisti, la domanda utile diventa quindi:

In quali conversazioni il mio team deve riuscire ad avanzare anche quando l'altra persona vuole qualcosa di diverso?

La risposta comprende aumenti di prezzo e rinnovi, ma anche modifiche di specifica, riduzione della domanda, decisioni make-or-buy, accettazione del rischio, escalation e allineamento interno.

Non sono tutte la stessa negoziazione e non vanno allenate allo stesso modo. Hanno però una cosa in comune: la risposta efficace deve arrivare mentre qualcuno contesta, riformula o difende un interesse diverso.

È una definizione di capacità negoziale molto più vicina al lavoro reale di quanto non lo sia il solo tavolo della trattativa.

Fonte

Sun, K. Q., Schweinsberg, M., Di Stasi, M., & Quoidbach, J. (2026). Daily Negotiation and Its Effects on Short-term Pleasantness and Longer-term Well-being. Negotiation and Conflict Management Research, 19(3), 1–25.