Perché le trattative sui servizi professionali sono diverse

La maggior parte delle funzioni di acquisto ha sviluppato istinti affinati per negoziare beni e servizi che arrivano con una specifica: un codice articolo, una distinta base, un livello di servizio con output misurabili. Le stesse funzioni sono spesso marcatamente meno a proprio agio quando la spesa riguarda consulenza, assistenza legale, revisione contabile o ricerca di executive. In parte perché i servizi professionali resistono al kit di strumenti standard — non esiste un modello di costo obiettivo ovvio, nessun catalogo di prezzi di riferimento, nessun confronto nitido che renda palesemente cara una proposta rispetto all'altra. Ma il motivo più importante è che i compratori entrano spesso in queste conversazioni convinti, senza averlo esaminato, che la competenza del fornitore li collochi in una posizione strutturalmente più debole. Quella convinzione è raramente fondata.

Ciò che le società di servizi professionali sanno e i compratori dimenticano

Le società di servizi professionali vivono di conversazioni sui prezzi. Le conducono costantemente, con ogni tipo di cliente e in ogni categoria di incarico, e hanno sviluppato un modello commerciale progettato per cedere nelle modalità meno costose e tenere laddove conta di più. La versione standard di questo modello comincia con una proposta delimitata in modo abbastanza ampio da essere difficile da valutare, prezzata a una tariffa che implica qualità, e presentata con un grado di sicurezza che rende arduo opporsi senza sembrare presuntuosi. Il compratore che accetta questa inquadratura ha già deciso la trattativa.

Le componenti specifiche che una società di servizi professionali non vuole prezzare esplicitamente sono quelle che vale la pena chiedere. Qual è il mix di livelli di esperienza nel team, e quali sono le tariffe per ciascuno? Qual è il modello di governance, e quanta parte di ciò che si paga per l'accesso ai senior è effettivamente imputata al loro tempo reale? Come viene gestito l'ambito quando l'incarico sfora, e chi si fa carico del costo? Queste domande non sono insolite nel contesto di un incarico di servizi professionali. Sono semplicemente quelle che rivelano dove vive la flessibilità della proposta.

L'ambito è la leva che il prezzo non è

Nei servizi professionali più che altrove, la variabile negoziale più produttiva è l'ambito, non la tariffa. Una società che non si sposterà sulle proprie tariffe giornaliere si muoverà spesso in modo significativo su cosa è incluso o escluso dall'incarico, cosa rientra nel prezzo fisso e quali spese generali di governance si sta in pratica finanziando attraverso i compensi. Rimuovere gli elementi che il team interno può gestire, negoziare traguardi di consegna più precisi invece di contratti a canone aperti, limitare le ore dei senior a quanto è davvero necessario invece di quanto valorizza la proposta commerciale — questi sono cambiamenti che riducono la spesa reale senza chiedere a nessuno di ammettere per iscritto che le proprie tariffe sono troppo alte.

Le trattative sulle tariffe nei servizi professionali spesso si bloccano perché chiedono alla società di mettere nero su bianco che la propria tariffa standard non è la propria tariffa standard. Le trattative sull'ambito non hanno lo stesso problema, perché producono un servizio diverso piuttosto che una versione scontata dello stesso. Questa distinzione conta per come entrambe le parti percepiscono ciò che è stato concordato, il che significa anche che è più probabile che tenga nel tempo.

La questione della relazione

La spesa per servizi professionali è spesso gestita dalla funzione che li utilizza, non dagli acquisti, perché la relazione tra il compratore e il partner o il consulente legale è considerata la competenza rilevante. È un istinto ragionevole e un'abitudine commercialmente costosa. Il responsabile della funzione che gestisce l'incarico dispone delle informazioni più complete sulla qualità, ma spesso ha il minor agio con la conversazione commerciale, e la società prezza per questo. Portare una sfida commerciale strutturata in queste trattative — non una confrontazione, ma lo stesso rigore che si applicherebbe a qualsiasi altra spesa significativa — cambia ciò che è ottenibile senza danneggiare le relazioni che rendono il servizio prezioso. Il rinnovo di un incarico con una società sicura di sé, in cui la posta in gioco è alta e ambito e relazione devono restare nella stessa conversazione, è esattamente il tipo di scenario che Voice2Evolve usa per allenare quella compostezza nella pratica.

Da tenere a mente

• Chiedere il mix di livelli di esperienza nel team e le tariffe per ciascuno prima di accettare qualsiasi proposta: la quota di tempo senior effettivamente imputato al vostro incarico è spesso molto inferiore a quanto la proposta commerciale implica.
• Negoziare l'ambito anziché la tariffa: rimuovere elementi gestibili internamente, convertire i contratti a canone aperti in traguardi di consegna precisi e limitare le ore senior a quanto è davvero necessario riduce la spesa reale senza chiedere alla società di scontare la propria tariffa ufficiale.
• Portare una sfida commerciale strutturata anche nelle relazioni gestite dalla funzione che utilizza il servizio: il responsabile funzionale ha le informazioni sulla qualità, ma spesso cede sul prezzo proprio perché la società prezza per quella riluttanza.
• Concordare prima della firma come viene gestito lo sforamento d'ambito e chi ne sostiene il costo: è la variabile che nei servizi professionali produce le sorprese più costose.