Warum Lieferanten eine gemeinsame Bewertung brauchen

Fragt man mehrere Bereiche nach demselben Lieferanten, fallen die Antworten oft sehr unterschiedlich aus. Die Entwicklung bewertet technische Reaktionsfähigkeit und Problemlösungskompetenz. Der Finanzbereich blickt auf Kosten und Zahlungsverhalten, die operative Fachabteilung auf Liefertreue und Flexibilität, der Einkauf auf Konditionen und Vertragserfüllung. Keine dieser Perspektiven ist grundsätzlich falsch. Das Problem ist ein anderes: Die Beteiligten beurteilen unterschiedliche Aspekte und haben nie gemeinsam festgelegt, was einen guten Lieferanten auszeichnet.

Ein erfahrener Lieferant erkennt solche Unterschiede und nutzt sie in Gesprächen. Gegenüber einem unzufriedenen Einkäufer verweist er auf die gute Zusammenarbeit mit der Entwicklung. Zweifelt die operative Leitung an der Zuverlässigkeit, betont er die erzielten Einsparungen. Solange die Organisation keinen gemeinsamen Maßstab besitzt, kann sie dem Lieferanten gegenüber nicht geschlossen auftreten.

Die Scorecard ist der einfache Teil

Ein gemeinsames Bewertungssystem ist deshalb sinnvoll. Es führt die Perspektiven von Entwicklung, Finanzbereich, Fachabteilungen und Einkauf in gewichteten Kriterien zusammen. Das Ergebnis soll die Sicht der gesamten Organisation abbilden und nicht nur die Einschätzung eines einzelnen Bereichs.

Die technische Umsetzung ist dabei selten die größte Herausforderung. Kriterien, Gewichtungen und eine Gesamtnote lassen sich in kurzer Zeit entwerfen und in zahlreichen Systemen abbilden. Schwieriger ist die Einigung, die eine solche Bewertung voraussetzt. Die beteiligten Bereiche müssen gemeinsam entscheiden, welche Prioritäten wie stark zählen.

Damit akzeptiert jeder Bereich, dass die Gesamtnote von der eigenen Einschätzung abweichen kann. Die Entwicklung muss möglicherweise hinnehmen, dass ein technisch starker Lieferant wegen seines kaufmännischen Verhaltens schlechter bewertet wird. Der Finanzbereich muss anerkennen, dass der günstigste Anbieter wegen operativer Risiken nicht automatisch die beste Wahl ist. Diese Verständigung entsteht nicht im System, sondern in bereichsübergreifenden Gesprächen, in denen unterschiedliche Interessen offen ausgehandelt werden müssen.

Eine interne Verhandlung

Die Entwicklung davon zu überzeugen, einen geschätzten Lieferanten als kaufmännisches Risiko einzustufen, oder dem Finanzbereich die operativen Schwächen des günstigsten Bieters zu vermitteln, ist eine interne Verhandlung. Die Beteiligten verfolgen unterschiedliche Interessen und brauchen eine Einigung, die auch bei späterem Druck Bestand hat.

Wer lediglich ein Bewertungssystem einführt und diese Gespräche überspringt, erhält eine ansprechende Übersicht, der intern kaum jemand vertraut. Auf dem Papier besteht Einigkeit, in der Praxis arbeitet jeder Bereich weiterhin mit seiner eigenen Bewertung. Das kann sogar problematischer sein als ein offen uneinheitlicher Zustand, weil die gemeinsame Punktzahl eine Abstimmung vortäuscht, die nicht existiert.

Die Bewertung bereitet das Lieferantengespräch vor

Selbst eine intern abgestimmte Bewertung steuert den Lieferanten noch nicht. Sie schafft lediglich eine gemeinsame Grundlage für das Gespräch. Der Einkauf muss die Bewertung nachvollziehbar vermitteln, konkrete Veränderungen verlangen und an der vereinbarten Einschätzung festhalten, wenn der Lieferant einzelne Punkte bestreitet.

In diesem Gespräch wird die interne Einigung erstmals belastet. Der Lieferant relativiert die Bewertung, verweist auf frühere Erfolge oder sucht Unterstützung bei einem Fachbereich, der einzelne Punkte anders sieht. Dann zeigt sich, ob die Organisation tatsächlich hinter ihrer Einschätzung steht oder nur eine gemeinsame Zahl erzeugt hat.

Wo die Schwierigkeit wirklich liegt

Ein gemeinsames Bewertungssystem bleibt wichtig. Seine Wirkung entsteht jedoch erst durch zwei anspruchsvolle Gesprächsformen: die interne Abstimmung über Prioritäten und das anschließende Leistungsgespräch mit dem Lieferanten. Beides lässt sich gezielt trainieren. Mit Voice2Evolve können Teams erproben, wie sie intern zu einer belastbaren gemeinsamen Position kommen und diese anschließend gegenüber einem widersprechenden Lieferanten vertreten.

Das Wichtigste für den Einkauf

• Unterschiedliche Lieferantenbewertungen sind ein strukturelles Problem, nicht nur ein Kommunikationsfehler.
• Legen Sie Kriterien und Gewichtungen gemeinsam mit den beteiligten Bereichen fest.
• Prüfen Sie, ob die Bereiche auch dann hinter der Gesamtnote stehen, wenn sie ihrer eigenen Einschätzung widerspricht.
• Nutzen Sie die Bewertung als Grundlage für konkrete Forderungen im Lieferantengespräch, nicht als Selbstzweck.