Lieferanten nicht nur nach Beschaffungsvolumen segmentieren

Die meisten Einkaufsorganisationen segmentieren ihre Lieferanten nach Beschaffungsvolumen und Versorgungsrisiko, häufig entlang der Kraljic-Matrix. Diese Logik erfüllt einen wichtigen Zweck. Sie zeigt, wo Wettbewerb genutzt, Engpässe abgesichert und strategische Lieferanten besonders eng gesteuert werden sollten. Ohne Segmentierung würde der Einkauf seine begrenzte Kapazität zu gleichmäßig auf Lieferanten mit sehr unterschiedlicher Bedeutung verteilen.

Problematisch wird es, wenn dieselbe Matrix zusätzlich entscheiden soll, in welche Lieferantenbeziehungen besonders viel Zeit investiert wird. Dafür wurde sie nicht entwickelt.

Was das Beschaffungsvolumen über den Beziehungswert aussagt

Die relevante Frage lautet: Bei welchen Lieferanten kann ein besseres Gespräch das Ergebnis wesentlich verändern? Die Antwort stimmt nicht zwangsläufig mit dem höchsten Beschaffungsvolumen oder dem größten Risikowert überein.

Das Beschaffungsvolumen zeigt, wie viel Geld an einen Lieferanten fließt. Es zeigt nicht, ob eine engere Beziehung Zugang zu Innovationen, bessere Informationen oder Unterstützung in einer Engpasssituation schaffen würde.

Ein Lieferant mit hohem Volumen liefert möglicherweise ein standardisiertes Produkt in einem wettbewerbsintensiven Markt. Kaufmännisch ist er wichtig, doch die entscheidenden Hebel liegen in Ausschreibung, Marktvergleich und glaubwürdiger Wechselbereitschaft. Zusätzliche Beziehungspflege verändert in diesem Fall womöglich wenig.

Ein Nischenspezialist mit geringem Volumen kann dagegen entscheidend sein, wenn es für seine Komponente keine qualifizierte Alternative gibt. Vielleicht verhindert ein kurzfristig erreichbarer Techniker einen Produktionsstillstand. Oder ein mittelgroßer Lieferant priorisiert in der nächsten Knappheit jene Kunden, zu denen eine belastbare Beziehung besteht. Solche Fälle fallen in einer rein volumenbasierten Betrachtung leicht durch das Raster.

Die eigentliche Achse der Segmentierung

Eine ergänzende Segmentierung sollte deshalb konkret fragen: Bei welchen Lieferanten kann eine bessere Gesprächs- und Beziehungsqualität einen wirtschaftlich relevanten Unterschied bewirken?

Bei einem Teil der Lieferanten lautet die ehrliche Antwort: kaum einen. Diese Beziehungen können effizient und transaktional geführt werden. Bei anderen Lieferanten geht es dagegen um frühzeitige Warnungen, Zugang zu Innovationen, Flexibilität außerhalb des Vertrags oder Priorisierung bei knappen Kapazitäten. Dafür braucht es persönliche Aufmerksamkeit und wiederkehrende, hochwertige Gespräche.

Damit wird eine weitere knappe Ressource sichtbar: die Kapazität für qualitativ hochwertige Lieferantengespräche. Sie hängt von verfügbarer Zeit, den verantwortlichen Personen und deren Gesprächskompetenz ab. Wird diese Kapazität gleichmäßig oder allein nach Beschaffungsvolumen verteilt, fehlt sie möglicherweise genau bei den Beziehungen, in denen sie den größten Nutzen stiften könnte.

Die Gespräche, auf die es ankommt, sind keine leichten

Die richtigen Lieferanten zu identifizieren ist nur der erste Schritt. Die daraus folgenden Gespräche müssen ebenfalls geführt werden können.

Ein Lieferant, dessen Unterstützung im Engpass entscheidend ist, betreut meist auch andere wichtige Kunden. Priorisierung lässt sich nicht immer vertraglich erzwingen, sondern muss in der laufenden Zusammenarbeit vorbereitet und in der konkreten Situation ausgehandelt werden. Bei einem Nischenspezialisten mit geringem Volumen steht zudem oft nur begrenzter kaufmännischer Druck zur Verfügung. Umso wichtiger wird die Qualität der Beziehung.

Gerade diese Gespräche sind anspruchsvoll. Deshalb genügt es nicht, die Beziehung lediglich als wichtig einzustufen.

Was Segmentierung nach Gespräch leisten kann

Eine ergänzende Segmentierung nach dem möglichen Nutzen guter Gespräche lenkt Zeit und Aufmerksamkeit gezielt auf jene Beziehungen, bei denen beides den größten Unterschied bewirken kann. Dabei kann ein anderer Lieferantenkreis entstehen als bei einer reinen Bewertung nach Volumen und Versorgungsrisiko.

Anschließend muss das Team in der Lage sein, einen Engpasslieferanten ohne starke vertragliche Druckmittel um Priorisierung zu bitten, in einer langjährigen Beziehung frühzeitige Warnungen einzufordern oder bei einem Nischenanbieter trotz schwacher Verhandlungsposition Vertrauen aufzubauen.

Mit Voice2Evolve können Einkaufsteams genau diese Situationen trainieren, abgestimmt auf die Lieferantenbeziehungen, bei denen Gesprächsqualität besonders relevant ist. Die Segmentierung zeigt, wo sich die Investition lohnt. Die Gesprächskompetenz entscheidet, ob daraus ein besseres Ergebnis entsteht.

Das Wichtigste für den Einkauf

• Ergänzen Sie die Kraljic-Matrix um die Frage, bei welchen Lieferanten eine bessere Beziehung das Ergebnis wesentlich verändern kann.
• Verwenden Sie das Beschaffungsvolumen nicht als alleinigen Maßstab für die notwendige Beziehungsarbeit.
• Behandeln Sie die Kapazität für hochwertige Lieferantengespräche als knappe Ressource.
• Bereiten Sie das Team gezielt auf Gespräche mit Engpass- und Nischenlieferanten vor, bei denen nur begrenzter kaufmännischer Druck besteht.