Verhandlungsleistung messen, nicht nur Ergebnisse

Der Einkauf ist ungewöhnlich gut darin, die Ergebnisse von Verhandlungen zu messen, und ungewöhnlich schlecht darin, das Verhandeln selbst zu messen. Die Einsparung wird erfasst, der Endpreis gegen eine Vergleichsbasis gestellt, die Bedingungen werden protokolliert, und aus diesen Zahlen zieht die Funktion Schlüsse darüber, wie gut ihre Leute abgeschnitten haben. Es wirkt rigoros, weil Zahlen im Spiel sind, doch es vermengt still zwei verschiedene Dinge. Das Ergebnis einer Verhandlung und die Qualität des Verhandelns, das es hervorbrachte, hängen zusammen, sind aber nicht dasselbe, und das Zweite nur am Ersten zu beurteilen lässt ein Team die falschen Lehren ziehen.

Das Problem ist, dass Ergebnisse verrauscht sind. Ein Einkäufer kann hervorragend verhandeln und doch einen schlechten Preis erzielen, weil der Markt sich gegen ihn bewegte, der Lieferant wirklich keinen Spielraum hatte oder das Unternehmen seinen Hebel untergrub, indem es sich festlegte, bevor er hereinkam. Ein anderer Einkäufer kann ungeschickt verhandeln und doch eine starke Einsparung verbuchen, weil die Vergleichsbasis überhöht war, der Lieferant verzweifelt war oder das Timing schlicht für ihn sprach. Das Ergebnis spiegelt die Verhandlung, aber es spiegelt auch ein Dutzend Kräfte, die der Verhandler nicht beherrschte, und eine einzelne Zahl kann nicht sagen, welche welche war.

Ergebnisse laufen nach und verbergen die Lehre

Über das Rauschen hinaus sind Ergebnisse langsam. Das volle Ergebnis einer Verhandlung wird oft erst nach Monaten klar, während sich das Geschäft entfaltet, die Mengen zustande kommen oder nicht und die Beziehung entweder hält oder ausfranst. Wenn das Ergebnis lesbar ist, ist das Gespräch, das es hervorbrachte, längst vorbei, die Details sind verblasst, und es bleibt wenig, woraus man präzise lernen könnte. Ein Team, das auf Ergebnisse wartet, um sein Verhandeln zu beurteilen, studiert immer etwas, das zu alt und zu unscharf ist, um sich daran zu verbessern. Die Rückmeldung kommt lange nach dem Verhalten, das sie verdiente, was das Gegenteil davon ist, wie eine Fähigkeit gebaut wird.

Deshalb lehrt es so wenig, allein Ergebnisse zu messen. Es sagt Ihnen, ob ein Geschäft gut landete, was fürs Unternehmen zählt, aber nicht warum, was für den Verhandler zählt. Eine Einsparung sagt nicht, ob der Einkäufer zuerst ankerte oder den Lieferanten die Spanne setzen ließ, ob er Stille hielt oder sie eilig füllte, ob er nachgab, weil der Zug gewählt war, oder weil der Raum unbequem wurde. Das sind die Dinge, an denen eine Person tatsächlich arbeiten kann, und im Ergebnis sind sie unsichtbar.

Wie Leistung aussieht, wenn man das Gespräch beobachtet

Ein nützlicheres Bild entsteht, wenn man die Verhandlung beim Geschehen betrachtet und nicht nur das, was sie hervorbrachte. Es gibt beobachtbare Verhaltensweisen, die gutes Verhandeln tendenziell kennzeichnen, gleich wie ein einzelnes Geschäft ausgeht. Ließ der Einkäufer die Gegenseite den ersten substanziellen Zug machen, oder gab er seine Position früh preis? Als der Druck stieg, hielt er seine Struktur oder gab er sie auf? Als die Stille sich dehnte, wer füllte sie? Als ein Zugeständnis fiel, kam es im Tausch gegen etwas, oder nur, um das Unbehagen des Moments zu lindern? Das sind vorlaufende Indikatoren des Könnens, im Verlauf des Gesprächs sichtbar, und sie sind weit aussagekräftiger als die schließliche Zahl.

Der Wert, diese zu beobachten, liegt darin, dass sie coachbar sind, wie Ergebnisse es nicht sind. Sie können niemandem sagen, eine bessere Einsparung zu erzeugen, denn zu viel davon liegt außerhalb seiner Hand. Sie können ihm konkret sagen, dass er dazu neigt, binnen Sekunden nach einem harten Gegendruck nachzugeben, oder dass er den Lieferanten durchweg ankern lässt, und das ist etwas, das er üben und ändern kann. Leistung auf dieser Ebene zu messen verwandelt Verhandeln von einem erhofften Ergebnis in eine Reihe von Verhaltensweisen, die man tatsächlich entwickeln kann, und das ist die einzige Art von Messung, die ein Team mit der Zeit besser macht.

Von der Messung zur Verbesserung

Der Grund, warum das historisch schwer war, ist, dass das Beobachten des Gesprächs in der Breite schwierig ist. Ergebnisse sind leicht zu protokollieren, weil sie bereits aufgeschrieben sind. Verhaltensweisen müssen beobachtet werden, und jeden Verhandler in jedem wichtigen Gespräch zu beobachten ist im Lauf der normalen Arbeit nicht realistisch. Also misst die Funktion, was leicht ist, das Ergebnis, und sagt sich, sie messe Leistung, während sie in Wahrheit nur das Wetter misst, in dem die Verhandlung stattfand.

Diese Lücke zu schließen heißt, Rahmenbedingungen zu schaffen, in denen die Verhaltensweisen tatsächlich gesehen und bearbeitet werden können, getrennt von den echten Geschäften, in denen der Einsatz das Experimentieren teuer macht. Das ist Teil dessen, was Übung bietet. Voice2Evolve lässt Einkaufsteams echte Verhandlungen gegen einen Lieferanten proben, der Widerstand leistet, und macht dabei die vorlaufenden Indikatoren sichtbar, wie der Einkäufer ankert, Druck hält, Stille nutzt und Zugeständnisse tauscht, an einem Ort, an dem diese Verhaltensweisen geprüft und verbessert werden können, ohne dass ein echtes Geschäft daran hängt. Ergebnisse werden fürs Unternehmen immer zählen. Doch ein Team, das lernt, das Verhandeln zu messen und nicht nur das Ergebnis, ist jenes, das beständig besser darin wird, die Ergebnisse überhaupt erst hervorzubringen.