Wenn die Fachabteilung dem Lieferanten den Auftrag schon versprochen hat

Das Szenario ist jedem vertraut, der seit mehr als einigen Jahren im Einkauf arbeitet. Ein Lieferant erscheint zur Verhandlung in dem Wissen — weil der Fachbereichsleiter ihm das letzten Monat in einem Meeting gesagt hat —, dass er die bevorzugte Option ist. Der formale Prozess läuft noch, die anderen Angebote werden noch bewertet, und der Einkauf soll noch eine Wettbewerbsprüfung durchführen — aber eine Seite des Tisches weiß bereits, wie es ausgeht. Die Verhandlung, die folgt, ist keine echte Verhandlung. Es ist eine Preisbestätigung, und der Preis, der bestätigt wird, ist der, den der Lieferant auf Basis seiner Einschätzung gesetzt hat, wie sehr das Unternehmen ihn braucht.

Diese Situation kostet Einkaufsorganisationen erhebliche Summen — und ist nahezu vollständig strukturell bedingt. Der Fachbereichsleiter, der dem Lieferanten mitgeteilt hat, dass er bevorzugt wird, handelte nicht aus böser Absicht. Er war beziehungsorientiert, begeistert von einer Lösung, die sein Problem löst, und sich nicht der kommerziellen Kosten bewusst, die seine Aussage nach sich zieht. Der Lieferant, der das schon viele Male erlebt hat, war sich dieser Kosten vollkommen bewusst.

Was der Lieferant mit dieser Information anfängt

Ein Lieferant, der weiß, dass er bevorzugt wird, bevor die kommerzielle Verhandlung beginnt, setzt seinen Preis anders. Er hat das Risiko, das Geschäft zu verlieren, aus seiner Kalkulation herausgenommen — was bedeutet, dass der Preis, den er anbieten muss, nicht der ist, der eine echte Wettbewerbsausschreibung gewinnt. Es ist der Preis, der dem Stakeholder, der bereits zugesagt hat, vertretbar erscheint — und diese Zahl liegt typischerweise erheblich über dem, was ein tatsächlich wettbewerblicher Prozess hervorgebracht hätte.

Auch die kommerzielle Gesprächsführung verändert sich. Herausforderungen beim Preis werden mit Verweisen auf die Beziehung und die Lösungspassung begegnet statt mit Kostenbegründungen, weil der Appell an den internen Sponsor wirksamer ist als das Eingehen auf das kommerzielle Argument. Ein Einkäufer, der die kommerzielle Herausforderung eskaliert, findet häufig, dass der Fachbereichsleiter den Konflikt auflöst, indem er seine Präferenz bestätigt und den Einkauf bittet, voranzugehen. Die Verhandlung wurde umgangen, bevor sie begann.

Wo der eigentliche Schaden entsteht

Der Fehler liegt in der Regel nicht in der Verhandlung selbst, sondern in der Abfolge der Ereignisse davor. Ein Fachbereich, der eine Marktrecherche durchgeführt, Demonstrationen erhalten und eine starke Meinung gebildet hat, bevor der Einkauf einbezogen wird, hat bereits die Voraussetzungen für ein schlechtes kommerzielles Ergebnis geschaffen. Den Einkauf früher einzubeziehen — zu dem Zeitpunkt, an dem die Anforderungen definiert werden, nicht nachdem ein Lieferant informell ausgewählt wurde — bewahrt die Wettbewerbsdynamik, die bessere Preise hervorbringt.

Das ist keine Frage der Autorität des Einkaufs im Prozess. Es ist eine Frage, zu welchem Zeitpunkt der kommerzielle Hebel noch verfügbar ist. Sobald ein Fachbereichsleiter einem bestimmten Lieferanten — direkt oder implizit — mitgeteilt hat, dass er der bevorzugte Partner ist, ist die Spannung verschwunden, die wettbewerbliche Beschaffung erzeugt. Einkaufsbeteiligung nach diesem Zeitpunkt einzuführen stellt sie nicht wieder her. Die Ausschreibung, die an einen Lieferanten geht, der bereits weiß, dass er gewonnen hat, ist eine Formalität mit kommerziellen Konsequenzen.

Umgang mit der Situation, wenn man zu spät kommt

Wenn der Einkauf eintrifft, nachdem die Präferenz bereits kommuniziert wurde, ist die wirksamste Reaktion nicht die Geschäftsentscheidung zu überstimmen, sondern ihren Umfang einzuengen. Den Lieferanten für den initialen Umfang zu bestätigen, während man sich eine Überprüfung der Konditionen, des Volumens und zukünftiger Arbeiten vorbehält, erhält einen Faden kommerziellen Hebels, den eine vollständige Bestätigung entfernt. Einen Wettbewerbsprozess für angrenzende oder zukünftige Anforderungen durchzuführen — auch wenn der aktuelle Auftrag faktisch vergeben ist — signalisiert dem Lieferanten, dass die Gesamtbeziehung nicht so gesichert ist, wie der interne Sponsor impliziert hat.

Das Gespräch mit dem internen Sponsor ist ebenso wichtig und wird häufig vermieden. Die kommerziellen Kosten der Präferenzkommunikation konkret und in spezifischen Zahlen darzustellen — statt in allgemeinen Aussagen über die Wichtigkeit, dem Einkaufsprozess zu folgen — ist tendenziell wirksamer. Voice2Evolve ermöglicht es Teams, genau diese Konstellation zu üben: das kommerzielle Gespräch mit einem Lieferanten, der weiß, dass er bevorzugt wird, und entsprechend bepreist — sodass der Einkäufer eine substanzielle kommerzielle Position halten kann, auch wenn das Spielfeld bereits geneigt war, bevor er den Raum betrat.

Einkaufs-Takeaway

• Binden Sie den Einkauf bereits in der Anforderungsdefinition ein — bevor die Fachabteilung Lieferanten zu Präsentationen einlädt und erste Präferenzen entstehen.
• Machen Sie interne Sponsoren konkret auf die kommerziellen Kosten ihrer Lieferantenkommunikation aufmerksam, bevor Gespräche mit Anbietern stattfinden.
• Sichern Sie sich bei faktisch vergebenem Auftrag zumindest Konditionen, Laufzeit und Umfang als verhandelbare Stellgrößen, statt den gesamten Rahmen zu bestätigen.
• Führen Sie für angrenzende oder Folgebedarfe einen echten Wettbewerbsprozess durch, um das Signal zu setzen, dass die Gesamtbeziehung nicht gesichert ist.