Cosa significa davvero creare valore negli acquisti

Ogni funzione acquisti riceve il mandato prima o poi. Sta nella slide di strategia, nell'obiettivo di board del CPO, nei documenti di posizionamento interno: salire lungo la curva del valore, diventare partner strategico dell'azienda, smettere di essere il reparto che tratta sul prezzo. L'istruzione è corretta e arriva da ogni direzione. Quello che non arriva mai con essa è una risposta concreta alla domanda più semplice: come, esattamente, il martedì mattina?

Questo articolo è il punto di partenza di una serie che risponde a quella domanda in modo onesto. Il punto di partenza, però, richiede di osservare qualcosa di scomodo.

L'osservazione che cambia la prospettiva

La maggior parte delle funzioni acquisti non ha un problema di idee. Chiedete a qualsiasi category manager esperto dove si trovano le opportunità reali e ottenete un elenco specifico in pochi minuti: la roadmap di innovazione del fornitore che il business non ha mai sfruttato, il capitale circolante bloccato nei termini di pagamento, la specifica che potrebbe essere aperta alla concorrenza, la domanda che potrebbe essere ricondizionata a monte, il rischio che si accumula silenzioso in una dipendenza da fonte unica. Le idee ci sono. Quasi sempre ci sono.

Quello che manca è la conversazione che trasforma un'idea in un risultato realizzato. La creazione di valore si inceppa all'esecuzione, e l'esecuzione negli acquisti è, in misura schiacciante, fatta di conversazioni: con i fornitori e, ancora di più, con le funzioni interne.

Il valore è più ampio dei risparmi, ed è la parte facile

La riduzione del prezzo unitario è la forma di valore più visibile e meno duratura. Il costo totale di possesso di ciò che si acquista è spesso un numero molto più grande, e quasi mai quello che il dashboard dei risparmi riesce a vedere. Il capitale circolante liberato attraverso i termini di pagamento è valore. Il rischio ridotto con una seconda fonte o una clausola di rimedio migliore è valore, anche se diventa visibile solo quando accade l'evento da cui ci si era protetti. L'accesso all'innovazione di un fornitore che aiuta l'azienda a vincere ricavi nuovi supera qualsiasi concessione sul prezzo e non compare mai in nessuna scorecard.

Elencare queste leve è il lavoro facile, e fingere il contrario è dove la maggior parte di ciò che viene scritto su questo tema diventa superficiale. Qualsiasi professionista competente sa nominarle. La funzione acquisti rimane bloccata sui risparmi non perché nessuno conosca le altre leve, ma perché le altre leve sono più difficili da realizzare. Per una ragione specifica.

Perché il vincolo è relazionale, non analitico

Liberare capitale circolante significa convincere un fornitore a finanziare il vostro bilancio, e poi convincere il vostro team di tesoreria e il business owner interno che la struttura regge. Accedere all'innovazione del fornitore significa che il business voglia gli acquisti nella stanza dall'inizio, un posto che non viene concesso automaticamente. Ricondizionare la domanda significa sfidare l'assunzione di uno stakeholder su ciò di cui ha bisogno, il che suona come uno sconfinamento. Aprire una specifica significa mettere in discussione un progetto che l'ingegneria ha già bloccato, senza mettere in discussione la competenza di chi lo ha scritto.

Ciascuna di queste operazioni è una conversazione prima di essere un risultato, e la maggior parte sono conversazioni interne, non con i fornitori. La slide di strategia lascia tutto questo fuori: tratta l'ostacolo come analitico (dati migliori, framework più sofisticato) quando è relazionale. Si può avere un'analisi impeccabile e un framework elegante e catturare quasi nessun valore, perché il framework non è mai stato il collo di bottiglia.

Dove ha senso investire l'energia

Se il valore è bloccato nelle conversazioni e nelle relazioni, l'investimento ad alta leva non è una nuova tassonomia del valore o un sistema di misurazione più raffinato. È la reputazione e la capacità che permettono alle persone di avere le conversazioni che il valore richiede.

La reputazione si costruisce essendo utili presto, diventando la funzione che il business vuole in stanza prima che le decisioni siano già prese. Non perché gli acquisti rivendichino un ruolo strategico in astratto, ma perché hanno dimostrato di portare qualcosa di concreto quando vengono coinvolti in anticipo. Quella presenza guadagnata è la condizione che sblocca le leve più difficili, quelle dell'innovazione e della domanda, che richiedono un accesso che non si ottiene per decreto.

La capacità significa portare la conversazione difficile in tempo reale: sfidare un'assunzione senza offendere, tenere una posizione sotto pressione, convincere uno stakeholder che vi sovraordina gerarchicamente, leggere un fornitore abbastanza bene da capire quale dei valori che propone è reale e quale è retorica commerciale. Su questa distanza corta, tra il sapere cosa fare e riuscire a farlo mentre la conversazione succede, si perde la maggior parte del valore che i framework descrivono perfettamente ma non aiutano a realizzare.

Questi non sono tratti di personalità. Sono competenze, e le competenze si allenano.

Come chiude il cerchio

Voice2Evolve esiste precisamente per questo: permettere ai professionisti degli acquisti di esercitarsi negli scambi difficili, interni ed esterni, da cui dipende il valore realizzato. Non la simulazione formale del corso, ma la ripetizione delle conversazioni reali: quella con il responsabile di ingegneria che ha già deciso il fornitore, quella con il CFO che vuole un numero di risparmio che il mercato non reggerà, quella con il fornitore che risponde all'apertura sulle condizioni riportando la discussione al prezzo unitario.

Le idee su dove si trova il valore non sono mai state la parte difficile. Le conversazioni per andare a prenderlo lo sono sempre state, e le conversazioni si possono praticare. Questa serie esplora come farlo, leva per leva e conversazione per conversazione.