Cosa significa davvero creare valore negli acquisti

Prima o poi ogni funzione acquisti riceve lo stesso mandato: creare valore oltre i risparmi, diventare partner strategico, smettere di essere vista come il reparto che tratta sul prezzo.

L'indicazione è corretta. Il problema è che raramente arriva con una risposta concreta alla domanda più semplice: come, esattamente, il martedì mattina?

Questo articolo è il punto di partenza di una serie che risponde a quella domanda in modo onesto. Il punto di partenza, però, richiede di osservare qualcosa di scomodo.

L'osservazione che cambia la prospettiva

La maggior parte delle funzioni acquisti non ha un problema di idee. Chiedete a un category manager esperto dove si trovano le opportunità e in pochi minuti avrete un elenco concreto: innovazione del fornitore non sfruttata, capitale circolante bloccato nei termini di pagamento, specifiche troppo chiuse, domanda da ripensare a monte, rischio nascosto in una dipendenza da fonte unica.

Le idee ci sono. Quello che manca spesso è la conversazione che trasforma un'idea in risultato. La creazione di valore si inceppa nell'esecuzione, e l'esecuzione negli acquisti è fatta soprattutto di conversazioni: con i fornitori e, ancora di più, con le funzioni interne.

Il valore è più ampio dei risparmi, ed è la parte facile

La riduzione del prezzo unitario è la forma di valore più visibile e spesso la meno duratura. Il costo totale di possesso è di solito più grande del prezzo unitario, e non sempre appare nel cruscotto dei risparmi.

Capitale circolante liberato tramite termini di pagamento migliori è valore. Rischio ridotto con una seconda fonte o una clausola più efficace è valore, anche se diventa visibile solo quando l'evento temuto non accade. Accesso all'innovazione di un fornitore che aiuta l'azienda a generare ricavi nuovi può valere più di qualsiasi concessione sul prezzo.

Elencare queste leve è la parte facile. La funzione acquisti resta spesso bloccata sui risparmi non perché nessuno conosca le altre leve, ma perché le altre leve sono più difficili da realizzare.

Perché il vincolo è relazionale, non analitico

Liberare capitale circolante significa convincere un fornitore a finanziare una parte del vostro ciclo, poi convincere tesoreria e business che la struttura regge. Accedere all'innovazione del fornitore significa essere invitati nella stanza prima che le decisioni siano prese. Ripensare la domanda significa sfidare l'assunzione di uno stakeholder su ciò di cui ha davvero bisogno. Aprire una specifica significa mettere in discussione una scelta tecnica senza attaccare la competenza di chi l'ha fatta.

Ciascuna di queste operazioni è una conversazione prima di essere un risultato. Molte sono conversazioni interne, non con fornitori. La strategia spesso tratta l'ostacolo come analitico, quando è relazionale. Si può avere un'analisi impeccabile e catturare poco valore, perché l'analisi non era il collo di bottiglia.

Dove ha senso investire l'energia

Se il valore è bloccato nelle conversazioni, l'investimento ad alta leva non è una nuova tassonomia del valore. È la capacità di avere le conversazioni che il valore richiede.

La reputazione si costruisce essendo utili presto. Gli acquisti devono diventare la funzione che il business vuole nella stanza prima che le decisioni siano già prese. Non per diritto formale, ma perché hanno dimostrato di portare qualcosa di concreto quando vengono coinvolti in anticipo.

La capacità significa condurre conversazioni difficili in tempo reale: sfidare un'assunzione senza offendere, tenere una posizione sotto pressione, convincere uno stakeholder più senior, leggere un fornitore abbastanza bene da distinguere valore reale e retorica commerciale.

Nella distanza tra sapere cosa fare e riuscire a farlo mentre la conversazione accade si perde gran parte del valore che i modelli descrivono bene ma non realizzano.

Questi non sono tratti di personalità. Sono competenze, e le competenze si allenano.

Come chiude il cerchio

Voice2Evolve esiste per questo: permettere ai professionisti degli acquisti di esercitarsi negli scambi difficili, interni ed esterni, da cui dipende il valore realizzato. Non una simulazione formale da corso, ma la ripetizione di conversazioni reali: il responsabile tecnico che ha già deciso il fornitore, il CFO che vuole un numero di risparmio che il mercato non regge, il fornitore che riporta ogni apertura al prezzo unitario.

Le idee su dove si trova il valore non sono mai state la parte difficile. Le conversazioni per andare a prenderlo lo sono sempre state, e le conversazioni si possono praticare. Questa serie esplora come farlo, leva per leva e conversazione per conversazione.