Quando 'partnership' è la cornice sbagliata

L'idea è genuinamente attraente. Invece di negoziare l'uno contro l'altro, scambiando concessioni, tenendo posizioni, applicando pressione, acquisti e fornitore si siedono insieme, mappano il valore che un accordo ben strutturato potrebbe generare, e costruiscono un'intesa che funzioni per entrambe le parti. Rischio condiviso. Benefici condivisi. Relazioni che sopravvivono a qualsiasi singolo contratto.

Esistono esempi reali in cui questo approccio funziona. Le aziende tecnologiche con piani pluriennali visibili possono offrire ai fornitori opportunità di co-sviluppo genuino. I compratori ad alto volume che riescono a impegnarsi credibilmente sulla capacità a lungo termine hanno qualcosa di reale da mettere sul tavolo in cambio del prezzo. Le aziende in cui la relazione con il fornitore è davvero strategica, dove ricerca e sviluppo congiunta, investimenti condivisi o processi co-progettati creano vantaggio competitivo, hanno lo spazio strutturale per costruire un accordo invece di limitarsi a negoziarlo.

Le condizioni che rendono possibile la negoziazione collaborativa non sono casuali. Sono specifiche: visibilità delle previsioni che può essere effettivamente condivisa, impegni di volume che si possono assumere e rispettare, co-investimento o co-sviluppo significativo sul tavolo, e una relazione misurata sui risultati su un orizzonte sufficientemente lungo da dare a entrambe le parti un motivo per investirci. Quando queste condizioni esistono, la negoziazione collaborativa non è solo una filosofia. È un approccio migliore rispetto alla trattativa convenzionale su posizioni contrapposte.

Le condizioni che la maggior parte delle trattative di acquisto non ha

La realtà strutturale della maggior parte delle negoziazioni negli acquisti è diversa. La specifica è stata definita dall'ingegneria prima che gli acquisti entrassero in scena, a volte mesi prima. Il fornitore sa già che il progetto è attivo, che la tempistica è fissa e che il cambio fornitore sarebbe costoso. Il business è sotto pressione esecutiva e ha bisogno di partire in settimane. Il mandato degli acquisti è misurato in percentuale di risparmio nel trimestre corrente, non in risultati relazionali su tre anni. E l'impegno futuro che potrebbe rendere attraente un'offerta di partnership, ecco i volumi che possiamo garantirvi, ecco il co-sviluppo che possiamo portare, non è disponibile perché le previsioni non esistono o non sono ancora state approvate.

In quella situazione, la cornice collaborativa non è solo inutile. È attivamente fuorviante per entrambe le parti. Il compratore non è in grado di offrire ciò che una partnership richiede. Il fornitore lo sa. Quando un acquirente dice "costruiamo questo insieme" portando in mano una specifica blindata, una scadenza fissa e nessun impegno futuro da offrire, il fornitore legge ciò che è davvero nella stanza: nessuna alternativa, pressione esecutiva e un compratore che fatica a condurre la trattativa che deve condurre.

Cosa segnala il linguaggio della partnership quando le condizioni non ci sono

I venditori esperti capiscono la differenza tra un compratore che sta costruendo davvero una relazione strategica e uno che usa il linguaggio collaborativo per evitare una conversazione commerciale difficile. I segnali non sono sottili. Un acquirente che arriva con la specifica già decisa, il business già impegnato e il progetto già annunciato non ha leva da offrire, solo un mandato acquisti da rispettare. Inquadrare quella situazione come una conversazione di partnership non cambia la dinamica sottostante. Di solito la svela.

Non è un argomento contro la qualità della relazione negli acquisti. Mantenere un buon rapporto di lavoro con i fornitori, soprattutto quelli strategici, ha un valore genuino, e si ripaga in modi che non compaiono nel report dei risparmi: una migliore allocazione delle priorità durante le carenze, segnali d'allarme più onesti quando si sviluppano problemi, maggiore flessibilità quando ne avete davvero bisogno. Ma la qualità della relazione è una cosa diversa dalla filosofia di costruzione dell'accordo. Si può mantenere un rapporto fornitore di alto livello e negoziare comunque con chiarezza. Non sono la stessa cosa, e trattarle come tali indebolisce entrambe.

Cosa fare quando la partnership non è strutturalmente disponibile

L'approccio onesto, quando le condizioni collaborative non esistono, è negoziare bene con occhi aperti sulla situazione reale. Questo significa conoscere la propria posizione effettiva prima che la conversazione inizi, non quella che si avrebbe in un mercato ideale, ma quella che si ha effettivamente data la specifica, la tempistica e i costi di cambio fornitore. Significa negoziare per il valore che è realmente disponibile, prezzo, termini di pagamento, livelli di servizio, tutele contrattuali, invece di rinviare la conversazione con il linguaggio della partnership. E significa tenere la relazione come una cosa separata dall'esito commerciale, perché il modo in cui si negozia conta per il rapporto anche quando ciò che si negozia non è una partnership.

I professionisti che navigano questa situazione con maggiore efficacia sono lucidi riguardo alla trattativa che hanno davanti: non quella per cui è stata scritta la letteratura sulla negoziazione collaborativa, ma quella concreta che si trovano ad affrontare. Voice2Evolve è progettato per allenarsi esattamente su questo: non l'accordo che si potrebbe costruire se le condizioni fossero diverse, ma la trattativa che occorre condurre date le condizioni che esistono realmente.

Da tenere a mente

• Prima di adottare una cornice collaborativa, verificare che esistano i prerequisiti strutturali: visibilità condivisa delle previsioni, impegno di volume credibile, co-sviluppo sul tavolo e risultati misurati su un orizzonte sufficientemente lungo.
• Quando la specifica è blindata, la scadenza fissa e nessun impegno futuro è disponibile, negoziare con chiarezza invece di ripiegare sul linguaggio della partnership: i fornitori esperti leggono la posizione sottostante indipendentemente da come viene presentata.
• Tenere separata la qualità della relazione dalla filosofia di costruzione dell'accordo: si può negoziare commercialmente con fermezza e mantenere al tempo stesso un rapporto fornitore di alto livello; confondere le due cose indebolisce entrambe.
• Conoscere la propria posizione reale tenendo conto dei costi di cambio fornitore, della pressione sui tempi e degli impegni già assunti, non la posizione teorica in un mercato aperto.